发布时间：2017-06-16所属分类：管理论文浏览：1次
摘 要： 下面是两篇医院绩效管理体系的两篇论文，第一篇论文介绍了医院实施绩效管理体系问题与实践，分析了在医院绩效管理体系中遇到的问题，第二篇论文介绍了某医院绩效管理问题与对策，绩效管理的连续动态过程可以实现灵活有序的管理方法。
下面是两篇医院绩效管理体系的两篇论文，第一篇论文介绍了医院实施绩效管理体系问题与实践，分析了在医院绩效管理体系中遇到的问题，第二篇论文介绍了某医院绩效管理问题与对策，绩效管理的连续动态过程可以实现灵活有序的管理方法。
《医院实施绩效管理体系问题与实践》
摘要：近几年，随着经济的发展和医疗水平、生活水平的提高，人们对于健康的需求更加多样化，而且对于医院的环境与医生的工作专业能力更加重视，但另一方面，医患关系的不断加剧也挑动着医务人员和社会大众的敏感的神经。医院的绩效管理就更加的重要。而在医院进行绩效管理体系的建设中遇到了不少问题，主要有绩效考核与医院战略目标的脱节、管理机制存在问题和医务人员自身的问题等，本研究分析了问题出现的原因和针对这些问题可以采取的对策。
关键词：医院;绩效管理体系;实施
一、引言
近年来，随着我国经济水平的发展，我国的医疗体系建设也更加完善。绩效管理也成为医院的管理中比较重要的一环。做好绩效管理才可能更好地提高医院的全面建设，对于医院的之前的建设效果与存在的问题也更加清晰明了。绩效管理也成为了目前医院管理中的改革热点和重点内容，有效地绩效管理就要更加的精确明细，让绩效管理可以同时考虑到业务的水平和特殊事件的发生，并且能够是指标合理量化。让绩效管理成为一种连续的动态的过程，实现灵活有序的管理方法。
二、实施绩效管理体系时遇到的问题
1.考核内容与医院战略脱节。医院的战略发展方向不清楚，致使医务人员并不清楚医院的发展目标是怎样的，而绩效评价也只能沦为计算医务人员奖金的依据的作用了。当绩效评价指标只能用来计算医务人员的奖金时，不仅不能促进医院战略目标的实现，当医务人员都过于重视绩效评价指标的几个关键值时，还会阻碍医疗水平的提高。比如以科室成本核算为基础的绩效管理模式，我国普遍采取的是这种以科室为单位的成本核算和收支结算的绩效管理模式，这样使得医院的成本得到有效的控制，使得医院有限的医疗物资能够最充分的利用，使得医院的管理更加有效。
并且每个医院的医院人员有明确的目标，不会不清楚医院的战略发展方向。但是这也导致当收支相抵后的余额越多时，医务人员的奖金越高，而医院会在奖金的驱动下，增加收入，甚至可能存在收费水平高和检查内容过多的景象，也可能减少成本，比如减少更新医疗设备的支出，不会大力支持医疗研究等，造成医院的设施陈旧，医疗水平不高。
2.管理机制出现问题。管理机制出现问题主要是因为时代在发展，而管理的方法并没有与时更新。在初期医院的医护人员并不是那么多，而到医院做检查的人也并没有那么多，所以管理较为容易。随着时代的发展，人们的健康意识加强，使得人们更愿意到医院接受更为专业的诊断和治疗，并且大病重病也更积极地接受治疗，对待生活的态度更加乐观。但是随之而来的是医院的病患增多，医生的工作量增多，工作强度加大，医务人员容易疲劳需要更多地休息。并且医院的科系建设越来越完善，而每一个科室的情况并不一致，科系增多和业务的交叉致使绩效管理体系难以建设，绩效管理难以合理有效地评价。
若统一标准这明显是行不通的，若差别化个性化的管理指标，衡量指标是否合适的标准并不容易寻找，每个科室的工作性质与脑力体力的付出是不同的，一旦衡量标准不合适将会打击医务人员的工作的积极性，有可能会使患者得不到合理有效的治疗。若过于细化指标，则会妨碍医护人员的工作，毕竟医护人员的主要工作是为患者提供合理有效的治疗，而不是详细地记录工作的每一步，事无巨细地记录下来。那么指标的标准具体能够是多少就成为了重要问题。
3.医务人员素质影响。每个人的精力都是有限的，医务人员当然也不例外。但是医务人员的工作量是很大的，每天要接待这一天所有的病人，加班成了医务人员的常事，尽管可能没有人让他们加班，但当病人在门口时，一般的医务人员是没有办法拒不接受这个病人的。
另外，医务人员的精神压力是很大的，对于每一个患者都要在有限的时间里尽可能细致的了解他们的病症，做到不误诊，每一个病人的身体健康都成为他们的重担，而近年来医患关系的恶化更是加重了医务人员的精神负担，不仅要关心病人的身体健康，还要担心自身的人身安全。并且，人在生病时，心理是相当脆弱的，医护人员还要尽可能的照顾到病人对自身情况的接受能力，安慰病人积极乐观的面对生活。这样的压力之下，绩效管理体系更要人性化，也使绩效管理体系的建设更加困难。
三、针对遇到的问题采取的解决办法
1.针对考核内容与医院战略目标脱节的对策。企业的战略目标是各个方面组成，而各个方面又由各个小目标组成。类似的，医院在设立考核内容时，可以参考企业的绩效管理的某些方面。医院的战略目标应该是符合社会的发展的，与社会的需求不脱节的。如此可以把医院的战略目标分成几个小的战略目标，再将近期的小的战略目标细化，分成更小的绩效考核目标，再分别对应实现不同的绩效考核目标的需求分发任务。在此之前应该做好医务人员的动员工作，使医务人员有参与感，当成自己的是来做。当然为了加强每个医务人员的参与程度，可以让医务人员参与到医院愿景的建设上来，比如医务人员可以说出自已想法里医院几年后的样子是什么样的，医院有哪些地方是需要改进的，自己对医院有什么需求。
为了每一个医务人员都可以大胆的提出自己的想法，可以使用匿名的方式，或者为了激励有关医务人员的参与度，可以公开提议并对有效可行的建议提出表扬并派发奖金。来回多次的反馈与调整后，医院的战略目标会更加合理，并且提升了每个医务人员对医院的荣誉感，更容易实现，而不会成为空中楼阁。由此医院的战略目标分解出的小的绩效考核目标就不会与医院的战略目标脱节了。
2.针对管理机制的问题提出的策略。管理机制的相关问题更需要政府的参与。毕竟每一个人都需要活下去的权利，并不能因为这样那样的原因而剥夺他人接受治疗的权利。医院并不能完全交由市场化来调理，市场是追求利益的，市场更加体现在资本的流动方向这一方面，体现的是一般产品的供需关系。而医院并不能完全交由市场来操纵放肆。假设完全交由市场来调整，那么穷人就无法接受好的治疗，就像一场生存的追逐，如果最终无法接受好的治疗，这部分人有可能会危及社会的安全。由政府来制定医院的医疗设备的最低标准以及医疗价格的收费，检查医疗药品的真假与药效，做到医疗卫生市场安全放心。当出现医疗事故时，第一时间介入检查并从严处理，这将使社会民众对医院的相关设施与药品更加信任，可以引入上市公司的财务报表审计一样引入医疗设施与医疗用品的审计，每年每期定时对外公布，增强人们对医院和医疗体系的信任感。从政府、社会以及医院内部三个方面来审计医院医疗的安全与可靠，弥补管理体制的部分缺失。
3.针对医务人员本身的解决方案。医务人员之所以不能有效地实施绩效体系的考核，主要是精力有限、心理压力大、有些工作内容无法做到标准量化评估。对此，我们可以利用电脑进行系统的保存，另外也可以让患者自己在有关机器上自己录入跟自己有关的病情，并且附上检测报告和医生的相关诊断以及可能会有的好转。这样及解决了医务人员的工作繁忙无法细化记录自身的工作情况，也可以使病人加深对自身病症的了解，缓解对病症的焦急。另外，可以加大医疗团队的建设，增加医生的数量，并且增加医生的再培训再教育，提高医生的专业水平。当然，可以组织医务人员做心理调节，缓解医务人员的心理压力，使医院的绩效管理更加人性化。
四、结语
通过分析我们可以看出，医院的绩效管理体系的建设存在很多的问题，宏观的问题和微观的问题，客观的问题和主观的问题，这些并不是只通过医院自身便都能够有效解决的。在医院内部需要有相关的制度与技术的保障，并且需要医院重要领导的支持，还需要政府和社会各个方面人员的支持，使医院的绩效管理体系更加完善。
参考文献：
[1]王征.医院财务绩效管理评价模型的构建策略研究[J].行政事业资产与财务,2014(25).
[2]何瑜，谭旭.我国公立医院绩效量化变革评估研究[J].会计师，2014，(11).
作者：马天驰 单位：辽源矿业(集团)有限责任公司职工总医院
《A医院绩效管理问题与对策》
摘要：本文分析了A医院绩效管理中存在的问题，探索通过建立以医疗工作量、服务质量和患者满意度为主要内容的绩效考核体系和分配机制，以改善A医院运行效率，调动医务人员的积极性，促进A医院发展。
关键词：A医院;绩效管理;问题;对策
随着医改深入开展，A医院绩效管理中存在的问题日益凸显，为改善A医院的运行效率，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的绩效考核机制，本文基于A医院绩效管理问题，提出了解决的基本思路。
一、A医院绩效管理存在的问题
A医院是一所具有四十多年历史的三级甲等综合性医院。长期以来A医院实行院、科两级管理，绩效分配也带有明显的院、科两级特色。在分配方案中院部统一制定考核原则，各个科室实行二级分配。随着医改的深入，绩效管理中存在的问题制约了医院的发展。
1.绩效分配在不同科室和人群中的公平性难以协调医院绩效分配仅是简单地对临床、医技和行政后勤依序10%幅度下降，在精细化和公平性管理视角下，这样的考核制度显然是不合理的。主要表现为：临床科室医生和护士绩效分配方案没有区别，绩效基数一致，同系列职称的绩效系数一致，无法体现医生和护士的岗位价值区别;外科和内科医生的绩效发放标准一致，无法体现劳动量、技术水平、医疗风险和价值贡献上的区别;医技科室绩效基数一致，忽略了设备耗材购置费用、人工技术、诊疗水平的区别。平均主义极大地挫伤职工工作积极性，抹杀了创造性和主动性。
2.绩效分配重职务职称和资历轻实际贡献和岗位价值A医院的绩效分配以实行院部统一分配为总原则，鼓励各科室实行二级分配，各科室在实际分配中只是以职务、职称和资历为主要依据，按绩效1.2～0.6系数进行不同程度的划分。科主任绩效系数按1.2核算，有职务的绩效系数按1.0核算，职称相同并达到一定资历的绩效系数在0.8～1.2之间浮动，未定级或不能独立值班的系数在0.6～0.8之间浮动。这样的分配原则忽略了医疗岗位的特殊性，认为只要职务、职称和资历达到了一定程度其劳动价值和劳动付出就是等量的，忽略了医疗风险系数、医疗难度和劳动强度不同者的绩效差异，忽略了不同职工工作能力、工作态度、工作效率和创造效益的差异性，以至于绩效分配基本上差别不大而达不到激励效果，医务工作者往往倾向性地选择难度系数小、风险小和强度低的岗位，从而影响了工作积极性。
3.绩效分配未实现经济效益和社会效益的统一现阶段A医院实行收支结余的财务核算机制，绩效分配仍然以经济效益为依据，很难兼顾社会效益。这容易造成各个科室在医疗过程中，出于科室利益考虑，而滋生过度医疗等问题。为实现科室业务增长和经济效益提高，部分科室出现了大处方、大检查等非正常医疗行为，损害患者的利益。就门诊而言，一个科主任日门诊量最多时达到80人次，平均每小时接诊10人次，即6分钟接诊一个患者。这样势必造成问诊时间不足，诊疗过程不详，医患沟通不充分等问题从而影响医疗质量，造成医患矛盾。这是经济效益为导向的必然结果。
4.绩效考核结果没有得到应用A医院在绩效分配过程中，主要从经济运行效率、服务效率和服务质量三方面进行考核，结果只产生了科室的绩效分配总量，对个人的绩效奖励并不产生作用，绩效分配中的“大锅饭”现象普通存在，这违背了绩效考核的初衷。考核结果对员工行为并没有产生实质的影响，没有与职工个人的奖惩、职称聘任和职务晋升挂钩，也没有与医院的管理决策挂钩。A医院缺乏对绩效结果进行分析并提出改善建议的机制，使得绩效考核指挥棒的作用得不到发挥。
二、A医院绩效考核体系构建的思考
为解决A医院存在的绩效管理问题，A医院以研究临床医生绩效考核体系的构建为突破口，围绕以工作量为主，综合质量考核相结合进行设计考核体系。1.A医院绩效考核体系构建的基本原则第一，绩效总额按医疗收入的16%进行提取。第二，将考核对象分为临床医生、医技、护理和职能人员，各单元赋予不同人均系数如表1。
各单元绩效工资核算办法如下：人员系数和=临床医生总人数*1.56+临床医技总人数*1.28+临床护理总人数*1.3+职能科室总人数*1临床医生绩效总额=绩效总额/人员系数和*临床医生总人数*1.56临床医技绩效总额=绩效总额/人员系数和*临床医技总人数*1.28临床护理绩效总额=绩效总额/人员系数和*临床护理总人数*1.3职能科室绩效总额=绩效总额/人员系数和*职能科室总人数*1第三，临床岗位建立工作量与综合质量相结合的绩效分配方法。各科室绩效工资=工作量考核所得额*综合质量考核所得分。第四，职能科室的绩效考核以平均奖为基础，结合综合质量考核进行分配。
2.临床医生绩效考核体系的构建(1)绩效工作量考核体系A医院把核算项目及其消耗成本进行规范和量化，计算出每项诊疗项目的临床工作量考核奖金，与科室各项成本进行核扣。即工作量考核奖金=工作量核算(绩效核算项目*数量*绩效比率)-成本[1]。①绩效核算项目诊查费、检查费、治疗费、手术费、麻醉费、护理费、床位费等临床操作劳务项目，分别依据临床人员参与的责任、技术、劳动复杂程度、承担风险的程度等，依工作细项给予不同劳务绩效收入。
②绩效核算比率绩效核算项目比率界定的基本原则是排除药品因素;项目必须由医疗工作者亲自操作;对难度大、责任大、风险高的分配比率高些;非亲自操作医疗项目收入比率相对亲自操作者低;医疗项目操作时间多者，分值高，反之低;设备价格高的，操作人员多的分配比例低，反之高[2]。绩效项目比率由医师比率和护理比率构成。③绩效核扣成本核扣成本包括：科室人事支出、不计价(收费)耗材支出、维修材料支出、办公耗材成本、消毒费等支出。
④工作量绩效工资临床医生每工作量绩效工资=临床医生绩效总额/临床医师工作量临床科室工作量绩效工资=该科室医生工作量*临床医生每工作量绩效工资(2)综合质量考核体系构建工作量为基础的考核方式体现了经济分配的公平性。合理有效的绩效考核体系要做到“工作量”和“质量控制”相结合，在激励职工积极性的同时又能体现医院的服务效率、医疗质量和患者满意度。
①综合质量考核指标综合质量考核是根据平衡计分卡的理念从财务维度、质量控制维度、病友维度和学习与创新维度进行设置[3]。综合质量指标包括业务饱和度、出院人数、药占比、“两费”控制、患者平均住院天数、每百门诊人次入院患者数等;医疗制度落实、实际占用总床日数、大手术率、院感发生率、手术感染率、病历质量、检查出错率、报告质量、护理质量、三基考核、病区管理、合理用药、行风建设等;病友满意度、出院病友回访率等;新技术新项目开展、传达院部重大文件(会议)精神、学科建设、科研成果、教学研究等。具体考核指标以各科室与医院协同制定的绩效目标为主。②综合质量考核计分综合质量考核按百分制进行计算，并在此基础上设置单项否决项目和业务创新与质控管理加(减)分项目，在考核总分形成后进行直接加、减分。各科室各项指标得分占比(百分制)是各科室能否取得高绩效的有效杠杆。
三、结束语
以临床医生绩效考核体系为基础，医技、护理和职能人员绩效考核体系的构建均结合了工作量和综合质量要素进行设计，对解决A医院现行绩效分配机制中存在的问题是有益的探索与补充，对新时期A医院的发展具有重要的现实意义。
参考文献
[1]翟星.以工作量为基础的医院绩效奖金计算及分配制度初探[J].现代预防医学，2008，35(3)：500-501.
[2]陈民，金玲，魏晋才.医师绩效评估系统的实践体会[J].卫生经济研究，2012，(4)：18-21.
[3]邢明，易利华.平衡计分卡在医院管理中应用的研究综述[J].中国医院，2010，(1)：77-79.
作者：陈晓玲 单位：福建医科大学附属宁德市医院
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