发布时间：2014-09-16所属分类：管理论文浏览：1次
摘 要： 摘要：在海外经营建筑企业共同的一个感受是执行程序比国内要正式得多，也先进得多。面对的业主和监理，只认实力和施工水平，靠请客送礼是行不通的，必须靠过硬的质量征服他们。 一、境外建筑企业企业文化建设存在的问题 首先，没有确定适合自身实际的国际化
摘要：在海外经营建筑企业共同的一个感受是执行程序比国内要正式得多，也先进得多。面对的业主和监理，只认实力和施工水平，靠请客送礼是行不通的，必须靠过硬的质量征服他们。
一、境外建筑企业企业文化建设存在的问题
首先，没有确定适合自身实际的国际化发展思路，
缺乏明确具体的企业文化发展目标和规划。部分建筑企业认为"走出去"一定海阔天空，风光无限，但对自身竞争优势缺乏必要了解，缺乏长期的战略思考和科学的管理体系，在投资项目、企业文化研究、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等方面，缺乏论证，经营方式单一，不能从企业实际情况出发扬长避短。缺乏适应当地市场需求的实用人才，经营管理不能完全市场化，仍然处于半政府状态。有关文化因素对企业命运的重要意义，许多建筑企业界人士认识不够，缺乏对企业文化和核心竞争力建设与培育的战略选择，没有具体的海外企业文化建设的发展目标和规划。
其次，对他国文化了解不够，社会关系处理不尽如意。
我国部分建筑企业在实施海外经营发展的过程中，还象在国内一样，把人情交往当作最主要的交往方式，许多企业家习惯了在国内依赖于由人情交往所编织的社会关系网即社会资本，形成对关系的依赖。没有详细了解拟进入国家的市场与文化背景，没有根据不同国家的文化特点，有针对性地调整自身的管理思路与策略。在社会关系的处理上，部分企业照搬国内经验，结果吃了亏，最终被迫退出了市场。
第三，传统思维习惯和管理方式的束缚。
我国在海外经营的建筑企业大部分是国有大型企业集团，计划经济的影响依然存在，习惯于依赖政府，依靠政府工程，市场竞争观念不强，"大锅饭"和"铁饭碗"的体制和观念，还未彻底改变，"官本位"思想严重，在部分企业中"人治大于法治"，"一言堂"、"家长制"、"上智下愚，尊卑有序"等落后的传统观念还不同程度的存在，部分国企的经营者是准官员，有一定的行政级别，即使海外经营成绩欠佳，也可以调到其他企业或部门"易地做官".部分企业甚至依然用国内的管理方式来管理海外工程，如，某企业一个项目经理刚到海外，在施工中遇到问题，马上决定：开个现场办公会解决。这在国内是一个制度化地解决问题的方法和形式，但在海外业主、监理及海外员工眼中，他们就会感到很奇怪，他们不明白"现场办公会"的意思，认为一件本来可以由下面员工当即直接办理的事，为什么非要等到开"现场办公会"才能立竿见影地解决呢?
第四，没有很好地遵循国际交际惯例。
交际是企业文化重要的一部分，它能看出一个企业的"核心竞争力"即企业文化在一个员工身上的具体体现。部分建筑企业海外员工在与当地主管部门、人民交往中，急于求成，按照在国内的交际惯例，"你的事就是我的事"，热情过度，令对方反感;有的员工大男子主义严重，不尊重当地妇女;有的员工工作中过于谦逊，使业主方、监理方误以为其工作能力差，工作造成被动;还有部分企业海外经理还像在国内一样，对海外招聘的员工的婚恋、家庭、健康、经历、住址、以及宗教信仰、政治见解等问长问短，认为这就是关心属下，结果事与愿违，造成误解。
第五，部分企业出"门"准备不充分，自信心不强。
一走出国门，很多建筑企业开始有些茫然，不知自己的管理水平到了外国怎么样，不知道要遇到什么样的业主和监理，觉得在国内多年的施工经验不管用了。加之刚开始还有语言问题，部分企业海外经营人员中标后匆忙上场，过分依赖翻译，对语言学习不重视，或者工程紧张顾不上学习，造成在物资采购上吃亏，看不懂施工材料，工作被动，很快就失去了自信心。
二、对境外建筑企业文化建设的思考
第一，确定合适的国际化发展思路，使企业本土文化尽快"落地生根"。
我国建筑企业走出国门经营，要确定合适的国际化发展思路，选择"文化先行"的发展战略，对企业文化的人才培训给予充分重视，采取多种途径培养员工的文化认知力和文化适应性。要尽快使企业的核心竞争力，企业的文化和理念，在海外找到共同点和结合点，使企业自身文化在海外"落地生根"，形成独特的海外企业文化体系。
第二，加强对世界各国文化的研究，处理好企业文化与社会文化的关系。
企业文化作为社会文化的一个组成部分，是社会文化变迁的缩影。社会文化通过其在长期社会生活中形成的关于人的价值观、人生观、宗教观和世界观，对企业文化产生影响，并作用于企业发展和企业管理过程中，形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、文化氛围和产品的文化品位，这是社会文化渗透于市场经济运作过程的一种重要形式。
企业要走出国门发展，首先就要了解各国的文化、处理好社会关系，充分考虑文化差异。文化差异有来自于风俗习惯的，有来自于价值观念的，有来自于行为举止的，有来自于自然环境的等等。"美国加州牛肉面"公司共有78家分店，只有一家开在美国加州洛杉矶，其他77家分店全部开在中国，经营者充分利用了中美之间的文化差异使得跨国经营取得巨大成功。
海外经营不同于本国经营，企业公司领导者必须把文化差异这个变量考虑进去。管理好不同民族、不同价值观念的员工，解决"跨文化管理"，处理好企业文化与社会文化的关系，寻找超越文化差异的公司目标，使不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是建筑企业从事国际化经营所必须解决的问题。
第三，遵循国际社会中约定俗成的交际惯例。
与人打交道，这是最实际的企业文化之一，因为你代表的是企业形象。到与文化背景、风俗习惯、社会制度与我国大有差别的海外经营，首先就是要与他国的政府官员、业主、企业和当地人民打交道，把企业宣传出去，把工作开展起来。所以一定要注重与他们打交道，一条行之有效的方法就是与他们进行交往和沟通时遵循国际社会中约定俗成的交际惯例，尊重个性独立，维护个人尊严，尊重个人隐私，是非常重要的。一般而论，有以下几条国际惯例。(1)信守承诺。(2)热情有度。(3)尊重隐私。(4)女士优先。(5)不必过谦。有的时候，在对外活动中，难免会碰上一些本人尚未经历的场面，或是难以处置之事，此时此刻最好的办法，就是静观一下他人的做法，努力"从众"，与大家保持一致。
但不论和任何国家的人打交道，走出国门的企业和个人请务必记住：中国人同外国人是平等的，我们是有自尊的，不要忽略了我们的民族尊严、民族气节，见到老外莫要卑躬屈膝，要不卑不亢，保持民族气节，更不能趾高气扬，摆阔气。这比在国外承揽多少工程，挣多少钱都重要的多。
第四，靠实力说话。
在完工的阿富汗昆都士公路修复项目中，世界银行南亚交通部门主管陈广哲对工程赞不绝口，他认为，这个由中铁十四局集团承建的公路项目，即使在遇到恐怖分子袭击，造成人员伤亡、被迫停工的意外打击下，仍然能按时优质完成，显示了中国建筑企业的实力与应对突发事件的能力。他还说，这个项目最后能得到各方满意，中铁十四局集团派出了优秀项目经理是重要原因，这个年轻人懂英语，素质高，管理水平一流，为项目的顺利实施提供了最重要的管理保障。
第五，加强语言学习。
海外经营的第一关就是语言关，交际就要说话，语言相同了才好交流，才能把工作干好。中铁十四局集团上场之前就对赴海外员工进行了语言强化学习，并在施工中经常组织员工学习英语，还专门进行了阿富汗达利语的强化学习。由当地翻译授课，根据大家所从事工作的特点，学习自己经常使用的词句。如物资人员就学习各种设备、工具、材料的发音;办公室人员注意学习日常生活用品的读法;项目领导学习一些外交辞令等等。项目部30多名同志能与当地监理和工人简单交流，避免了误会，加深了了解，大大提高了工作效率。物资部长别石柱就因学会了达利语避免了"挨宰".一次，他去当地商店购买材料，店子里的小伙计对老板说："他是中国人，每公斤价格提高5尼(阿富汗货币，6尼合1元人民币)，他也不知道。"别石柱听后，立马说道："侯博内(不好，不可以)"小伙计目瞪口呆。本以为别石柱听不懂的，结果弄了自己个满脸通红，不敢再提加价的事了。
跨国公司是一种具有高度组织性的大型集团企业，需要有高度严密的管理，具有成熟而不断创新的企业文化、管理体系和规范化的管理技术。我国建筑企业要学习跨国公司的先进经验，付出艰辛的探索和努力，对企业文化问题大力进行研究与完善。正如有关专家指出的，"走出去"不能单凭热情，企业在国际市场上立足的法宝还是核心竞争力。企业"走出去"不仅需要有勇气，更需要有完善的企业文化与过硬的产品。
SCISSCIAHCI
