发布时间：2016-06-24所属分类：经济论文浏览：1次
摘 要： 在企业的发展过程中财务管理是非常重要的，因为经济是企业发展的命脉，如果财务管理上出了什么问题的话企业的发展就会遇到一些问题。本文是一篇 财务与会计期刊投稿 的论文范文，主要论述了电力企业集团财务集中化管控模式。 摘 要：财务集中化管理作为电力
在企业的发展过程中财务管理是非常重要的，因为经济是企业发展的命脉，如果财务管理上出了什么问题的话企业的发展就会遇到一些问题。本文是一篇财务与会计期刊投稿的论文范文，主要论述了电力企业集团财务集中化管控模式。
摘 要：财务集中化管理作为电力企业的核心管理内容，有效的实现企业财务资金的管控，对企业的未来发展具有非常重要的作用。本文主要阐述财务集中化管理的相关内容，以及分析电力企业集团财务集中化管理模式。
关键词：电力企业集团,财务集中化管理,探究分析
前言
随着我国市场经济的不断改革，对电力企业的发展也带了机遇，以现代信息技术为手段的财务集中化管理，能够全面对企业资源进行整合，优化资源配置，规避与管控企业财务风险。加强电力企业集团财务集中化管理，有助于提升电力企业的市场竞争能力，有助于电力企业适应时刊发展，完善自我。
一、企业财务集中化管理模式的内涵和特征
1.企业财务集中化管理的内涵
企业集团在开展各项基础管理工作时，财务管理作为一个动态的过程，往往需要成立各种财务制度调理，运用规划、决策、以及控制措施，实现企业经营管理的指导、监督等工作。财务管理是企业内部管理工作中重要的组成部分，发挥着不可替代的作用。所以，必须建立科学完善的财务管理模式，才能有利于企业的未来发展和战略规划。财务集中化管理包含以下三方面的含义：第一是财务管理权限的再分配。企业财务活动是企业各种利益关系的中心，是企业生产经营活动的全面反映，不同企业或者上级公司和下属公司的财权，都有明确规定的不同层级的所有权，所以财权分配的模式决定了财务模式管理。财务集中化管理要求强化企业集团总部财务决策的权威性，集团利益的整体化，进而实现企业资源的合理分配，促进企业集团战略的全面实施。第二是财务信息的集成。在整个集团内部，以及计算机信息系统的管理下，所有财务系统之间只有实现无缝对接，实现不同环境下的信息资源共享，各级财务人员才能够远程报账、或者在线处理、数据传送，集团所有财务部门才能随时全面掌握下属部门的财务信息。这种财务集中化管理模式在一定程度提高了企业对资金的利用率，对财务数据库中的数据信息及时有效的进行处理，提高了管理效率。第三是财务作业流程的再造。财务集中化管理不仅要反映企业的经营发展状况和监督企业的财务使用情况，同事还需要重新组建企业内部工作流程，合理将企业中人力、物力、财力等信息有机结合起来，实现企业内部财务和业务的集成。因此，企业财务集中化管理模式是改造企业业务流程的全新措施，通过制定标准化流程，全面贯彻了企业集团的财务政策，降低了财务风险。
2.企业财务集中化管理的特征
企业集团财务集中管理模式，有效的规范企业集团财务管理中上级单位和下属企业之间的政策制度、权利利益等内容。现代企业制度要求企业通过不断更新数据库信息，从而实现企业集团各财务报告制度和财务报告管理制度的统一。同时通过严格的资金集中管理，加强对资金利用的监管，提高资金使用率，有效的控制了企业集团的财务风险，推荐了企业集团的稳步发展。企业集团财务集中化管理主要有以下三个特征。第一是管理链条多层次。企业集团从集中管理的主体上看，企业集团财务集中化管理包括上级企业的管理层和集团财务部，以及下属单位的管理层和下属企业的财务部。集团的母公司在财务管理链条上处于核心地位。第二是集中管理的客体复杂。从集团内部的管理主体可以看出，各上下级公司中的经营者、企业员工、客户等等不同的相关人员，这些不同的利益关联人员，以及各自所形成的财力关系，共同组建成企业集团财务集中化管理的客体。第三是集中管理的方式丰富。科学合理的企业财务集中化管理，需要适合的鼓励和约束制度，企业内部可以相应的制定切实可行的财务制度，绩效评估制度等等，也可以借助外部手段进行评估。
二、电力企业财务集中化管理存在的问题
1.电力企业预算工作不到位，风险意识中存在问题
现阶段，电力企业的资产负债率过高，这种现象普遍存在，主要是由于财务预算工作不到位导致的。电力企业对预算工作不够重视，没有全面抓起，财务预算和业务计划严重脱节。如果电力企业不提升对财务管理的重视，不利于企业的未来发展。此外，由于电力企业性质的特殊性，国有企业员工普遍存在财务风险意识不强的特点，对财务风险不能做到有效控制，没有制定合理的措施预防风险的发生。
2.电力企业财务集中化管理存在标准难以统一的问题
制定财物集中化管理统一标准，有利于企业开展后续的财务集中化管理。但是在现阶段，很多电力企业并没有制定合理的条例，也没有落实一致的财务集中化管理标准，导致这种现状的因素有很多种，例如电力企业在实施财务管理时，基于业务流程比较复杂，受到文化差异、各地区经济发展不同等因素的影响，使得电力企业进行财务集中化管理时存在一定困难。此外，国家电网公司存在很多下属单位，比如有信托企业、保险业、以及很多个分支电力公司，由于这些企业在绩效考察、成本支出核算等方面很难做到统一，从而导致电力企业财务集中化管理步步困难。
3.电力企业财务集中化管理在财务风险监控方面存在问题
随着时代的进步和科学技术的发展，我国的电力企业可以采取构建财务信息管理系统化、一体化的操作平台模式，国家电网或者省市级电力企业利用此平台，可以全面掌控下属分支公司的财务数据信息，对财务数据进行深入的分析、科学查证、以及后续跟踪等工作。但是在很多因素的影响下，此项措施在实际工作中并没有很好的开展起来，很多电力企业财务管理的工作人员并没有领会到此措施内涵，因此无法有效的贯彻落实。假如将风险意识的识别分配到系统完成，就很容易出现企业财务管理信息系统越来越依赖数据库的状况，进而影响其拓展性。
三、企业集团实施财务集中化管理的意义
现代企业集团实施财务集中化管理，可以合理借助先进科学技术，以及信息计算机手段，有助于企业集团对各级部门的财务集中掌控，实现企业各人力、物力、财务经营等资源的管控。财务集中化管理强调的是约束资金运作模式，实现资金的最大利用率，以强化财务管理为最终目的。企业集团要想全面落实财务集中化管理，供电企业必须集中所有下属单位、各分支机构所用的生产经营资金、统一实施集中化管理、运作、调度。财务集中化管理，有效的实现资金的预算工作和核算工作，在对资金的管控以及风险控制方面也取得明显效果，加强了企业的市场竞争力。电力企业财务集中化管理的意义主要有以下几个方面：(1)监督职能：财务集中化管理的模式是先执行后检查，将电力企业的政企财三个方面合理分开，这样不仅有利于减少独揽权力的弊端，简化审批过程，而且有助于事后检查工作的开展，加强了监督管理，查缺补漏，提高办事效率。(2)管控风险：电力企业集团的下属分公司的生产预算，经过进行财务集中化管理、调度以及运作，加强了财务核算环节的管控，优化配置资金使用状况，加强风险预判能力。(3)业务流程化：在电力企业的一系列业务流程中，重新组合企业集团价值链、制定财务销售等核心业务流程、以及成立跨单位业务流程，从而实现流程管理提供管理平台，提供更加优质服务。 四、电力企业集团财务集中化管控模式的探析
1.转变传统的财务管理，树立财务集中化管理模式
当前阶段，电力企业集团的管理阶层必须提升对财务集中化管理模式的重视程度，抛掉传统守旧的管理理念，紧跟时代的发展，为企业的长远发展谋取规划，切实将企业财务集中化管理全面贯彻开展。电力企业各部门，以及下属子公司也应该注重观念的转变，保持思想观念的一致性，目标的统一，这样才能全力配合、财务集中化管理工作也能够平稳有序的开展起来。电力企业的财务集中化管理时一项长久复杂、而且涉及范围广泛多样的流程，工作内容涵盖了所有企业和各级单位的业务范围。因此，电力企业集团所有部门和人员，必须在思想和行动上做到一致，定期开展培训学习工作，从而全面掌握财务集中化管理的内容和本质，深入了解财物集中化管理的重要程度，准确把握财务集中化管理的正确方向，齐心协力推进工作的有效开展。财务集中化管理作为全新的管理模式，往往会缺乏现成的教训和经验，这就要求电力企业集团在开展工作时，注重与企业实际发展状况合理结合起来，实事求是，平稳前进，切勿盲目冒险，在工作中总结，在反思中突破创新，寻求最合适发展的方法措施。推进过程中面临的挫折和困难，不能逃避，必须要正面面对，科学分析，集思广益，发挥群体的力量，认真提出解决对策，提升解决问题的能力，完善财物集中化管理。
2.跳出传统财务思维，财务人员要发挥主观能动作用
财务集中化管理的环境下，财务部门的领导人员必须转变管理模式，着眼于电力企业未来发展的前景，遵循企业可持续发展和财务管理集中化的思想，整体优化企业利益。电力企业财务人员应当正确应对外部环境的影响，结合经济改革转型的时代形势，时刻贯彻“大财务、善运作、促协调、巧调动、服务企业”的工作理念，合理制定切合可行的财务保障条例，协调好各部门之间工作，深灰财务集中化管理体系的平稳前进。
3.实现财务扁平化管理模式
财务扁平化管理是对传统财务管理模式的变革创新，能够适应电力企业集团化运作需求，电力企业实现财务管理模式的转型是时刊发展的必然需求。电力企业集团开展财务扁平化管理，必须改变内部组织结构，然后对企业管理流程进行再次改造。首先，调整企业内部的组织结构。传统“金字塔”型的组织结构中，将财务部门和业务部门分开，而在财务部门中，存在很多的中间管理层和管理人员。在重组业务流程后，实现了财务业务的一体化，各部门分工日益明确，出现了大量跨职能型群体;同时中间管理层也相对精简，组织结构向扁平化发展。其次，电力企业集团各级员工，包括管理人员以及高层领导，必须向全新的集团化财务管理模式转变，重建企业文化。可以适当组织培训教育，促进各级员工管理思想的转型;最后，扁平化财务管理要求电力企业重组现有的工作流程，通过成立流程性群体，合理将集团财务管理与财务、业务一体化的有机结合;在整个供应链中运用此业务流程，例如原料购买、产品生产以及售后服务等业务，减少不必要的中间环节，以此实现电力企业财务管理的提升。
4.深化应用，实时管控，全面提升财务集中化管理水平
深化电力企业集团的财务集中化管理，有利于提高企业管理能力。首先，加强对资金预算的集中管控，集合所有分散资金，实现资金最大化利用率，降低资金风险。始终贯彻整体效益最大化原则，合理将子公司与母公司有机结合，加强财务管理，明确规范资金流向和使用情况。成立完善的资金预算动态管理机制，从而确保企业资金的需求量。其次，进一步完善财务工作情况，严格要求财务管理中的信息收集、整理、分析、反馈、以及稽查等环节的质量。最后，完善会计核算，提高财务信息化水平，加强业务处理流程管理，深化财务与业务系统的集中化管理。
总结
总之，财务集中化管理对电力企业的重要性不言而喻。随着时代的发展，现代信息技术的广泛应用，电力企业集团实施财务集中化管理是必然选择。全面贯彻落实企业财务集中化管理，不仅有助于企业对资金的全面掌控，控制成本提高经济效益，开创财务集中化管理的新局面，而且有助于企业未来发展规划的制定，实现电力企业健康快速的可持续发展。(作者单位：国网福建省电力有限公司漳州供电公司)
参考文献：
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相关期刊简介：《财务与会计》（月刊）创刊于1979年，是由中国财政杂志社财会专业刊物。宣传党和国家有关财会工作的方针、政策，围绕财政部的工作部署，研究财会工作的理论和实际问题，交流财会工作经验，普及财会知识。
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