发布时间：2014-05-29所属分类：经济论文浏览：1次
摘 要： 论文摘要：传统的人事管理认为要将人才放到适合其发挥的岗位上，在这种情况下，它既没有对人力资源管理进行战略定位，也没有实现人力资源管理内部各要素之间的整合，在人力资源管理各个环节上顾此失彼。结果是使得企业决策者对本企业人力资源的现状和未来心
论文摘要：传统的人事管理认为要将人才放到适合其发挥的岗位上，在这种情况下，它既没有对人力资源管理进行战略定位，也没有实现人力资源管理内部各要素之间的整合，在人力资源管理各个环节上顾此失彼。结果是使得企业决策者对本企业人力资源的现状和未来心中无底，既而对人力资源的开发缺少长远规划和统筹，不利于发挥人才的积极性，从而造成人力资源的流失。
关键词：人力资源,管理模式,以人为本,发展战略,体制创新,财经问题研究
本文选自《财经问题研究》所发表的论文多次在《新华文摘》、《经济学文摘》、《经济研究资料(文摘版)》、《人大复印资料》、《高等学校文科学报文摘》、《文摘报》、《经济学消息报》等转载和转摘，影响较大。《财经问题研究》在中南财经大学图书馆《中西文经济学核心期刊测定课题组》提出的测定报告中，被评定为全国经济学核心期刊，并被辽宁省誉为一级期刊。欢迎经济理论界、企业管理、行业管理及政府部门的理论和实际工作者赐稿。
引言
本文通过比较现代人力资源管理与传统人事管理的不同、以及各自的利弊，提出了一些不成熟的观点。笔者就二者的关系作了浅显的对比研究，探讨了如何通过借鉴先进经验来解决现有管理体制弊端，阐述了创建人力资源管理新模式的战略点，希望可以给我们的企业带来一定的借鉴作用。
人力资源管理和传统人事管理是一个问题的两个层次。人力资源管理是高层次的管理，为公司的发展做好人力资源储备，预测公司人才需求趋势，参与公司重大决策。传统人事管理主要是公司人事工作操作层面上的事情，比如：薪资、培训、招聘、绩效考核、考勤管理、员工晋升、岗位调动、员工档案管理等。
长期以来，人们常常把人事管理与人力资源管理混为一谈，其实二者的特点、范围和功能都有所不同。目前，国内企业对人力的管理大都停留在人事管理的层面上，其工作模式就是围绕着具体的事务性工作运转，如招聘、薪资、人员调配、档案管理等，这种管理模式虽然在国内企业的人事管理领域司空见惯，但在实际工作中已显露出其不适应现代人力资源管理需要的种种弊端。其实,从引入人力资源概念至今，人力作为资源如何创造更大价值，已让“人力资源”这一概念倍受关注。人力资源管理，虽然没有固定的管理模式，但在管理理念、管理重点、管理手段、管理领域及人员能力上的变化都提高到了一个全新的高度。
一、现代人力资源管理和传统人事管理的概念
“人力”从字面上可理解为人的力量缩写，“资源”是针对目标所需，一切可利用的、创造和再创造利益的物与物之间的关系;人力资源管理是指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。“人事”是针对企业和单位的有关个人切身利益的事情，属于企业和单位的人事范畴。例如：晋升、劳资、福利、档案等等的相关事物，“管理”就是控制和疏通;传统人事管理是指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。这样将人力资源和人事的核心与主流找到，加以控制和疏通，就是人力资源管理和人事管理。人力资源的核心是人力的来源，主流是人力的发展方向。人事的核心是人的思想，主流是人的情感。因为对人力管理需求不同，所以抓的核心与主流也有所不同，总的方向是一致的。
二、 现代人力资源管理与传统人事管理的区别
(一)两种管理的基本特征不同
1、管理模式不同
(1)传统人事管理是一种战术型的管理模式。在传统的计划经济体制下，人力的投资、配置均由企业包下来，其住房、养老、医疗等福利或保障也由用人企业承担。这样，用人企业对员工就具有所有权，而员工不得不对企业形成行政性的附属关系。如有的企业在用人方面没有统筹规划，选拔人才时重外部“挖”人而轻内部的培养和选拔人，使得企业人才环境走下坡路，人才不断“流”出，最终导致“挖”外部人才也举步维艰。(2)现代人力资源管理是一种战略性的管理模式。由传统的人事管理转向现代的人力资源管理，就是强调在激烈的市场竞争条件下，人力资源管理同企业总体战略紧紧地结合在一起，服从总体战略，支持总体战略，为企业总体战略目标服务，将人力市场与本企业内部机制建设有机地结合起来，盘活企业内部现有人力资源，广泛吸纳和积聚社会优秀人力，以便企业适应激烈的市场竞争而立于不败之地。
2、管理效果出现了根本性变化
(1)传统人事管理已成为企业发展的障碍。在传统人事制度下，难以形成内部人才公平竞争环境，缺乏解决内部冲突的科学方法，员工职业生涯与企业发展难以有机结合，以致在某些地方任人唯亲成风，业务骨干流失，高、精、尖人才匮乏和外部人才较难引进、庸才较难出去等现象屡见不鲜。所以，笔者认为：传统的人事管理不但是毫无生气的，而且它已阻碍了企业的发展。(2)现代人力资源管理的基本特征是前瞻性与主动性。随着保障社会化、住房商品化改革的不断深入，人才资源已完全市场化，企业在市场上是个买方，人完全由供求关系所驱动，人才具有对企业的选择权，这就要求企业积极主动地了解信息，不断掌握人才市场变化，把握市场人才的脉搏，搞好本企业内部人才资源的配置和使用，从而达到人力资源效益的最大化。现代的人力资源管理要求对于人才在没有适合的岗位情况下要创造出适合其发挥的岗位，人才的利用由被动而转为主动。对此，青岛海尔集团提出“赛马不如相马”的理念，在这一理念基础上，海尔集团建立了一个有利于每个人最大限度地发挥自己特长的机制，使每个人都能在这个企业找到适合发展自己的机会，海尔集团这种在人才激励机制上采取以人为本的策略，满足了企业内各层次人才的需求，以及人才个人不同发展阶段的需求，具有极大的诱惑力。实践证明海尔集团用人理念有效地激发了人才队伍热情，有利于吸引人才、留住人才、用好人才。
3、以人为本是两种管理的主要分歧所在
(1)传统人事管理容易造成人才的浪费。传统的人事管理认为要将人才放到适合其发挥的岗位上，在这种情况下，它既没有对人力资源管理进行战略定位，也没有实现人力资源管理内部各要素之间的整合，在人力资源管理各个环节上顾此失彼。结果是使得企业决策者对本企业人力资源的现状和未来心中无底，既而对人力资源的开发缺少长远规划和统筹，不利于发挥人才的积极性，从而造成人力资源的流失。(2)现代人力资源管理的核心内容是以人为本。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，已经成为国外企业界的共识。查阅国外长期成功企业的文化体系不难发现，这些企业无论采用何种语言或是表达方式，均将员工视作企业最宝贵的财富，将“以人为本”作为企业核心的管理理念;企业中的人才是指在行政管理、技术开发和生产经营活动中的优秀分子。 人才作为一种特殊的资源，这种资源利用的好坏有两个方面的影响因素：1、资源本身质量的好坏，即人才的素质好坏是决定企业经营好坏的重要因素，这和原材料、设备等资源一样，有着同样的特点。知识将成为最重要的经济力量，而作为知识和智慧的“能动载体”的人才就成了企业最宝贵的财富。2、光有好的人还不行，还必须有一系列的外在因素，即有助于人才充分发挥其才能的机制和环境，这是其不同于一般资源的特殊性。对于人力资源，这两方面因素必须同时具备，才能形成有效的人力资源的投入。我们经常听到一些“跳槽”者讲起“跳槽”原因时提到一个“环境”问题，这里的“环境”就是人才赖以生存和发展的环境。当今时代，知识是生产经营活动中非常重要的资源，知识掌握在人手中，知识被人运用，人是知识的载体，因而要树立以人为本的管理理念。马克思早就告诉我们：人是生产力中最积极最活跃的因素。注重以人为本，强调员工在企业中的主体地位和主导作用，积极为员工创造相适应的条件和环境，满足员工的合理要求，充分发挥员工的积极性和主动性，简而言之，热爱自己的员工，信任自己的员工，关心爱护自己的员工乃是经营者经营之根本。日本著名的经营大师松下幸之助先生曾经说，经营的组织、手段固然重要，但掌握并使之发生效力的仍然是人。不管创造了多完善的组织，引进了多先进的技术，如果没有使之发生效力的人，也就无从取得成绩。树立以人为本的管理理念，是顺应人性的管理理念。
(二)两种管理的侧重点及运用手段不同
人力资源管理不同于传统的人事管理，主要表现在以下五个方面：
1、形式和目的不同
传统人事管理是计划经济体制下的产物，人的职业基本上从一而终，管理模式单一，方式方法陈旧。而随着市场经济的发展和知识经济的到来，人才流动加速，为实现组织未来发展的目标和适应社会发展的需要，逐步建立起诸如招聘机制、考核机制、激励机制等人力资源管理系统，从而使现代人力资源管理所面对的内部与外部人力资源随时可能发生变化，管理对象具有相对稳定性和不确定性。人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本’，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，把人作为一种资源，注重开发和保护，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”，注重投入、使用和控制，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。
2、方式方法不尽相同
传统的人事管理习惯于长期以来形成的固定模式、程序进行操作，管理范围也局限在对员工劳资关系、职级、福利、档案管理等静态方面，对组织发展的需求和员工的需求缺乏主动性和灵活性。人力资源管理则把人事部门的作用与组织活动的积极立场和倾向融合在一起，致力于建立一种能把人的问题与组织发展问题综合考虑的机制，它以发现问题、解决问题为导向，力图建立具有鲜明特性和协调合作的组织体系。
3、职能也有所不同
传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，保证组织的活动正常进行。对人员的管理缺乏长远规划，片面追求“德、能、勤、绩”。人力资源管理则更多的强调战略问题，郑重于组织的发展计划和员工个人发展，强调如何使人力资源为实现组织目标作更大贡献。人事管理更多关注对集体起作用的系统和框架，而人力资源管理想念个体和组织目标之间存在灵活性和一致性，努力探索组织利益和员工发展的“双赢”战略。人力资源管理的主要职能包括：制定人力资源规划、工作设计与岗位描述、人员配置、工作绩效评价、员工个人发展及生活福利等。切入点是评估组织对员工的现实和未来需求，依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对人力资源供给和需求作预测和规划，并进行合理有效的配置。
4、人员需求计划不同
由于我国多年来实行的是人力资本优先的战略，因而传统的人员规划偏重于定量分析，主要关于确保组织在适当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，趋向于处理和解决“硬”问题。但在市场经济和知识经济条件下，实行的是人力资本优先战略，由于它强调人是一种关键资源，因而相对于“硬”问题，还应由“软”问题手段加以补充，着重关心的是与员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关的定性问题。它主要包括三个方面：人力资源需求(为满足组织未来需要所应配备的员工数量以及所需技术的总体组合)、人力资源利用(追求高效率的方式利用人力资源)、人力资源供给(基于现有员工基础和依靠组织外部潜在的应聘者资源)，三方面之间存在着动态的相互影响，总体进程是由组织中的各种情况(内部环境)和组织所受外部力量(外部环境)所协调制约。人力资源规划关系到对外部环境的前瞻性分析和充分利用员工优势。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，预测相应成本，并从组织现实和未来的需要出发对岗位进行分析、设计、描述，对组织的发展战略有所贡献。
5、考核机制不同
与传统人事管理中的年终考核相比，人力资源管理更注重对员工工作绩效的评估。采用正式的和更具客观性的评估手段定期或不定期对全体员工进行评估。评估结果通常与工资、奖金及其它激励机制相联系。通过评估还可确认和发掘被评估者的潜力和未来发展。与传统人事管理中较多强调员工对组织利益的服从不同，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与组织利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。这种主动性与责任感的产生，与员工个人价值的实现和个人利益密切相关。当前，人们对自身价值的认识得到了空前的提高，有知识、有主见、有头脑的优秀人才已不满足于一劳永逸，而是对未来有精心的设计，更多地看重能否实现自身价值，以及组织上能否为个人的长远发展提供诸如培训、发展规划等帮助。人力资源与组织发展呈现一种双向互动的关系。组织要留住员工，保持他们的工作热情与责任感，就必须注重员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督与考察，这样有利于使员工产生作为组织一员的良好感觉，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。当然，这种个人发展计划必须与组织发展计划保持一定程度的协调和一致。 三、发达国家人力资源管理的经验
无论是以注重团队精神和感情管理为特色的日本企业，还是以注重市场配置和物质激励为特征的欧美企业，都将其提升到了与知识经济背景相对称的战略性地位，借鉴国外先进企业在这方面的做法，可以看到，他们为了让人力资源管理为企业的发展与改革服务，都很注重将人力资源的诸要素建立在企业总体战略目标的基础之上，并在这些基础之上基本实现了招聘录用、考核评估、薪酬分配及人力开发这四个人力资源管理主要部分之间的有机结合，从而实现了人力资源的系统化管理。欧洲企业管理界强调，人力资源管理不是个别岗位或层次上的人才选用，它是以本企业发展目标为主线来制定人才队伍的发展目标，即根据企业总体战略对未来中长期企业发展所需的人力资源的类型、素质、数量、结构等做出总体规划，选择开发的方式、明确实施计划，确立组织体系和评价制度等。所以，现代的人力资源管理要立足于企业战略高度对人力资源管理系统进行战略性定位，实现系统内部各要素之间的整合，同时使整个系统保持有效的激励作用。
1、 日本重视企业文化
日本在人力资源开发上，形成了教育部门培养学生基本素质，企业自己培训员工专业技能的合作开发格局。日本大企业一般都设有自己的培训中心，这些中心设备先进、师资齐全、教材成套。日本人力资源的管理市场化程度很低，源于以下几个方面：其一，因为日本企业很大程度地参与了人力资源的开发，所以员工在接受了企业高成本的培训后，其获得的专业技能的产权产生了较大的模糊，从某种程度上讲，日本人力资源的产权部分归属于企业，因此员工要离开企业并非易事。其二，日本人力资源管理模式的思想基础形成了日本企业终身就业机制和合作性的劳资关系，比较关心和满足员工的需要，重视人际关系，培养员工的归属感和整体感;比较主张集体奖，实行“参与式”管理，鼓励和吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。正因为如此，日本企业的员工一般也不愿意离开企业，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。所以日本员工在企业中基本上是终身就业，其利益和企业完全联系在一起。这样就形成了日本企业中合作性的资关系。其三，日本企业在人力资源管理上实行有限人口、内部提拔和弹性工资的管理制度。所谓“有限人口”是指日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的员工或内部调节来满足，而只有在内部无法满足企业工作需要时才对外招聘。而所谓“内部提拔” 是指在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，都必须从基层开始经历一段相当长的时间来熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，然后才能从事管理工作。因此说日本企业在员工的使用上有“按部就班，内部提拔” 的特点。与此同时，日本员工的工资也由这种提拔弹性调节。显然，日本的人力资源开发管理模式适合日本大规模生产的技术特点和一种独特的模式。理论界在研究日本战后经济高速发展后得出了结论：当前经济发展的战略资源已经发生了实质性的变化，经济发展不仅靠物质资源，人才同样也是发展经济的资源，而且是更重要的资源。我们主张吸收其精华、摒弃其糟粕，切忌一味模仿，日本人力资源开发管理模式中重视企业文化和全员培训等经验是值得我国学习和借鉴的。
2、 美国以经济效益为中心
与日本人力资源开发管理模式相比，美国人力资源开发管理模式完全不同，美国、瑞典等国现代人事管理中提倡的“业绩为上”的概念，发达的劳动力市场调节着美国人力资源的配置。美国的劳动力市场非常发达，对社会上的劳动力资源的配置起着极为关键的中介作用，他们十分尊重有才能的人，特别是有杰出才能的人,认为文凭+才能=人力。文凭顶多只能表明他们因受教育所具有的潜能，关键是要看怎样把这种潜能发挥出来，这种全新观念对人力资源使用是一种很好的导向。美国人力资源的开发基本上是由企业外部的教育部门完全承担。教育部门的利润同其开发的人力资源为社会和企业所接受的程度直接挂钩，所以，美国的教育非常发达，市场化程度很高。联系企业劳资双方的是经济效益，所以形成了美国企业中对抗性的你我关系，从而导致对员工实行严密控制和监督管理，采取所谓的“任务管理”措施，并形成了高度制度化的人力资源管理模式。
四、创建中国新型人力资源管理模式
回顾人力资源管理20世纪80年代以来的发展历史，结合对以美国、日本为代表的发达国家企业人力资源管理演进模式的比较，可以看出现代企业人力资源管理呈现出的一些明显的发展趋势，这对于正处在从人事管理走向人力资源管理的中国企业来说具有十分重要的借鉴意义。人力资源管理模式的改革创新，要根据知识经济时代的要求和形势的变化发展，要结合我国国情和客观实际，与时俱进，逐步建立和完善。1、政府干预人力资源的开发。一方面由政府介入人力资源的开发，增大教育和培训经费，另一方面改善教育体制，引进竞争机制，提高教育的质量和效率。不仅如此，还应进一步开放我国劳动市场，让市场来使人力资源得到最佳配置。首先，要走出传统观念的误区，从战略的高度来建立和加强人力资源管理工作。人力资源管理部门既是办事机构，更是企业的战略参谋部。企业经营战略的制定及其实现过程的监督，必须有人力资源管理部门的参与。其次，是建立科学的人力资源管理机制。对企业来讲，一个富有效率的适合知识经济时代要求的人力资源管理机制的核心是用人，要真正做到“人尽其才，才尽其用”，就必须建立识人用人的管理机制，从组织上制度上确保人才的发现、开发和使用，培养富有活力的团队精神和积极向上的工作态度，建立客观有效的评价机制和公平公正的奖励机制。第三，人力资源开发要有前瞻性，要着眼于未来。要普及正规学校教育，重视在职员工的技术培训，对吸引人才、培养人才和激励士气不能急功近利，要以投资的眼光、平和的态度来对待开发人的潜在能力，激发人的积极性创造性，从而达到不断提高企业的经营效益的目的。我认为新型的人力资源管理模式是既要重视价值取向、又要开放市场调节的二者兼顾的管理模式，要达到此目的，须转变观念及做好以下四个方面的工作： (一)全面了解限制自身发展战略的地方
我国为适应经济全球化的要求，向世界开放了中国市场，中国市场成为世界市场的一部分，中国市场国际化，使中国企业在本土上就面临着与外国资本的竞争。在这种新形势下，我们要谋求优势，即对外具有吸引力、辐射力和影响力，对内具有创新力、整合力和凝聚力，始终把握竞争的主动权，这就应该抓紧实施人力资源发展战略，因为“胜事先胜人”，无论国与国之间，还是企业与企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。 一个企业、一个团体甚至一个国家选择什么样的发展战略，并不具有完全的自由度，必然受到一些限制，这就需要看清自身发展存在的种种限制。
1、还不具有较为清晰的产权制度与法人治理结构。
2、没有一套成熟的管理体系、营销体系和风险控制体系，以及产品创新体系。
3、没有一个完备的人才培育、开发、储备和引进制度。
(二)处理好人力资源发展战略与其他发展战略的关系
1、在体制上、企业组织结构上进一步创新，最大限度地调动人的积极性。人力资源发展战略面临的是知识经济时代，要求在体制上、企业组织结构上进一步创新，再上一个台阶。未来经济是“人”的经济，它要求在运行体制上最大限度地调动人的积极性。再创体制的新优势与选择人力资源发展战略是一致的，是体制创新的结果，是制度上的优势。
2、技术创新战略是人的智力显性化的结果。也就是人的脑力、智力创造性的付诸实践的结果。所以，所有的技术创新战略本身就是人力资源发展战略。
3、优化环境发展战略，发挥足够的自由度。人力资源的优化，首先要求其所处环境的优化，工作环境好，并非仅是办公大楼有多高，计算机配置有多先进，而是员工工作积极性的孕育与发挥所受阻碍最小;因为工作环境宽松，有足够的自由度，对人的创新限制就越少，越容易使拥有知识的人把知识转化为生产力。另外，人才的集聚也会造成人才自身素质的优化，也就是说人才具有“正向”的外部性，简言之，谁能使拥有知识的人心无顾虑，心情舒畅，心想事成，谁就拥有最好的工作环境，人力资源是人的知识作为生产要素第一次附在人的身上，它与实物资本不同。人力资源是用“脚”来选择，用脚来投票的资源，如果工作环境不好，发展空间狭小，他就会另谋高就。
(三)实施人力资源发展战略必须树立新的观念
1、 新的资源观
未来的行业既不是劳动密集型产业，也不是资金密集型产业，而是信息、知识密集型产业，知识创新能力已经成为企业核心资源，创新知识的人力资源的丰裕程度与创造能力的集聚、发挥程度，已经成为一家企业发展的决定性因素。可以说，人才的质量和数量将决定一家企业的命运。
2、 新的增长观
传统经济的投入产出遵循效益递减规律，而知识经济遵循效益递增规律。因为持续不断的知识创新活动能使低投入、高增长和永无休止的投入、增长有可能成为常态，从而走出投入边际效益递减的周期律，实现持续增长。
3、 新的发展观
知识经济推动现代企业制度进一步创新，企业制度将以调动人力资源的能动性为主线，进行制度的再创新。个性化产品正在取代大批量生产，企业之间的竞争不再以规模大小论胜败，而是以知识创新的速度制胜，不是大吃小，而是快吃慢。
4、 新的分配观
无论是国家还是企业，创造知识的人力资源正在取代传统的实物资本，在分配中处于更主动的地位，从而使传统的资本雇佣关系发生本质变化，人力资源的质量成为决定收入分配水平的基本要素，以前我们一直把工资定为几级，中师是多少级、高师多少级、博士毕业生是多少，这不尽合理，实际上应该根据能力的高低、为企业创造经营效益的多少，而享受多少工资收入及待遇，一个博士生，如果他在企业发挥的作用比不上一个本科生，那么他的收入水平就应低于本科生。
5、 新的人力资源观
由于内部管理规定方面的原因，长期以来，我们只关注内部人力资源的使用和管理，客观上造成了内部机构设置的小而全，管理费用高。同时，单一的内部人力资源的管理和使用，也对业务发展、内部机构和人事制度的改革产生一定的负面影响。借助外部人力资源是国外机构为降低经营成本、拓展市场，进一步提高市场竞争能力的一种较为常见的做法。为拓宽企业人才来源渠道，他们常常会以较高待遇聘用国内外专家，招收具有真才实学和相当工作经验的硕士、博士研究生。当前我国企业开发的一些新产品，在一些发达国家证明是行之有效，并富有成果的，为何在我国推广就有较大难度呢?这固然与我国企业的社会文化习俗和传统的消费习惯有一定的关联，但重要原因是我国企业在营销手段的选择上过分依赖内部人员，忽视外部人员的使用，而以急于求成、下达任务式的工作方法，使客户在短时期难以接受，造成新产品推广的障碍。
综上所述，人力资源发展战略绝非传统意义上的人海战术，绝非过去那种争地盘、抢摊子的人力资源发展战略，而是与未来发展趋势相吻合，充分发挥人的智力作用的新的发展战略。
(四)推行人力资源发展战略的策略
1、 善用内部人力资源
人力资源只存在于人们的头脑之中，是一种有思想、有灵魂的资源，如果仍然按照近百年来适用的“泰勒科学管理原理”进行管理、占有、控制人力资源，就会如同管理设备、货币资本和卷宗文件那样，使人力资源丧失创造力和活力，反而降低了效率和应变能力。新的时代对管理者是一种挑战。有许多管理者都感觉到自己的经验过去是管用的，但现在为什么就管不住这些人?这些人的积极性为何发挥不出来?很重要的问题是自己的观念没有创新，我们要迎接人力资源发展战略带来的挑战，必须要走好两步棋： (1)变革组织机构。企业组织变革的核心问题，首先就是保持和发展核心竞争力，从这个核心技术里面推陈出新一系列产品，实现人无我有，人有我优，而且是建立在比别人更快的速度之上。比方说可口可乐公司拥有一个产品配方，这是一种秘诀，它不可能在产品上推陈出新，所以可口可乐公司真正的核心竞争力已经改变了，就是它的营销以超越别人的速度推陈出新，这是它数十年来长盛不衰的原因所在。其次，机构组织要做到扁平化、弹性化、原子化。我国目前实行的还是庞大的层级制的体系，这是一种传统的管理模式，信息的传递严重受阻，等级制的观念严重，青年人的创新能力受到压制，这种组织结构与现代经济是相悖的，无法使我们的产品以更快的速度占领市场。企业组织扁平化、弹性化、原子化的核心就是以客户为中心。一流的企业是满足客户，超一流的企业则是创造客户，组织变革必须朝这个方向前进，要实现互动式的交流，提供个性化的服务。
(2)变革管理方法。一是要改变管理方式，放弃指令、单向控制和人治等办法，改变“官本位”思想指导下的等级制，人只有感到“平等”时才会有创造力，人的潜能才可能充分发挥出来。二是承认高级人力资源的价值，在企业财务管理体制进一步改革的基础上，可以尝试奖金分配上的“暗箱操作”的国际通行办法;此外，还可以通过奖励、分红、补充保险、参股等方法，使他们分享剩余价值，从而最大限度地调动人的积极性，更好地留住人才。三是要帮助每位高级人才设计个人职业生涯发展计划，使其专业能力的提高、职务提升与企业人力资源战略相吻合，助其实现个人梦想，并与组织目标相结合，这样保持和发展核心竞争力
2、 引进外部人力资源
人力资源积累机制的创新还要求大量引进人才，这是改变战略最快、最可靠的方法，吸收外来人才有多个潜在好处：一是人才选拔面宽，人才源丰富，可以选择素质优秀、才智出众的人才，确保优势领先。二是新的环境更能激发新人才的创造性，产生创新成果。三是引进人才并不妨碍对现有人才的使用，相反，他可以和原有人才进行组合，发挥出更大效应。四是新人才不受企业内部各种人际关系的影响和制约。(1)打开大门，广纳群贤。着力培养自己的高级管理人才，不失为一种具有长远眼光的战略决策，但合理使用职业经理人员，会对企业的快速发展起到意想不到作用，职业经理人员的合理使用，不仅可以节约高昂的培训费用，并且可以为我们带来全新的管理理念和先进的管理方法，为尽快适应WTO时期的市场竞争环境创造良好的条件。要抓住当前世界经济发展趋缓，海外大量留学生和业界华人“精英”欲回乡创业这一难得的机遇，吸收那些精通工具创新且熟悉国际惯例的人才，委以重任，让他们参与决策管理，甚至统领企业经营命脉之牛耳。(2)功能创新，职能外包。每个企业都有核心竞争力，因此我们应该把主要的人力资源投入于此，以确保优势领先，而将普遍性的、非核心部分的业务外延出去，利用外部的人力资源为我们服务。(3)不求所有，只求所用。由于当今网络技术的高速发展，使得“虚拟企业”的存在和发展成为可能，这样就无需建立新的工厂，使生产成本大大降低，可以说是完全利用外部的人力资源为己所用，其实施的人力资源战略已到了最高境界，这应该是人力资源发展战略的远期目标所在。
3、 营造学习环境
美国社会学家奈斯比特有句名言：“创新自下而上，风尚自上而下”，我们认为，成功的企业应该是一种新型的组织，能够使所有的成员全身心投入，促进人力资源自我优化。人力资源与其他资源不一样，在一个环境中可以增值，但在另一环境中也可因非正常受损而贬值，增值的环境就是学习型组织，就是要建立和谐共处、相互学习、平等竞争的人才团队。
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