发布时间：2020-08-13所属分类：电工职称论文浏览：1次
摘 要： 摘要：本文主要介绍了基层供电局开展营销业务梳理的情况，分三个阶段开展：夯实组织架构、梳理工作事项、清晰作业步骤。以计量及用电检查班班组工作事项以及高压业扩报装作业流程为例，介绍了开展营销业务梳理的实践经验，充分肯定了业务梳理在基层供电局的
摘要：本文主要介绍了基层供电局开展营销业务梳理的情况，分三个阶段开展：夯实组织架构、梳理工作事项、清晰作业步骤。以计量及用电检查班班组工作事项以及高压业扩报装作业流程为例，介绍了开展营销业务梳理的实践经验，充分肯定了业务梳理在基层供电局的重要意义。应用科学的方法为回答营业部负责什么?业务专责管什么?各班组做几件事?初步回答班员该怎么干?这几个问题做准备。
关键词：业务梳理;组织架构;工作事项;计量及用电检查班;高压业扩报装作业流程
基层供电局开展营销业务梳理，是为了更好地承接上级职能部门的工作任务，清晰基层专责与班组之间的关系，规范业务流程到每个岗位。回答营业部负责什么?业务专责管什么?各班组做几件事?初步回答班员该怎么干?这几个问题。主要分三个阶段开展：1.夯实组织架构，2.梳理工作事项，3.清晰作业步骤。
1 夯实组织架构
组织架构是指，一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。主要有金字塔型和扁平式两种，扁平式组织架构是一种学习型组织，它没有金字塔型的棱角和等级，管理者与被管理者的界限相对模糊，比较适合规模较小的企业。金字塔型的组织架构，则普遍存在于规模庞大的供电企业。金字塔型组织架构又分为直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、模拟分权制及矩阵制。直线制的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责，厂部不另设职能机构。职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。直线-职能制是吸取直线制和职能制的优点建立起来的。目前，绝大多数企业包括供电企业都采用这种组织结构形式。1
这种组织结构形式把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。2
事实上，在基层单位同时设立专责与班组长，建立的就是金字塔型直线-职能制组织架构。但是实践发现，这样的组织架构存在问题：1.专责岗位形同虚设，因为专责以管理为主，不承担具体业务工作，一旦专责缺乏管理意识，就会导致专责岗位形同虚设;2.班长挑着指标重担，具体工作的执行缺乏监督跟踪，导致员工技能水平难以提升。问题的根源是直线制与职能制衔接不足，甚至相互脱离，不仅没有发挥直线-职能制的优势，还使原本坚固的金字塔型组织架构臃肿松散。
2 梳理工作事项
坚固的组织架构，需要清晰的职责范围支撑。因此，清晰梳理每一个岗位的工作事项是业务梳理的另一项重要工作。2010年某公司组织专家编写了《市场营销业务模型说明书》，该书将电力营销业务按照一级业务、二级业务、业务流程和业务环节四个层次进行分类，涵盖电力交易、抄核收、客户服务、电能计量、需求侧管理、营销稽查等13个市场营销专业。通过构建业务模型说明书了解市场营销业务的运作情况;确保相关人员对市场营销业务运作情况达成共识;为系统设计提供依据。
但是基层供电局在实践过程中，发现本来按规范开展工作，工作的效果应该是一致的，却受实施过程中各种因素制约，结果竟出现两种或者多种效果，简称之“两张皮”。基层供电局营业部负责什么，业务专责管什么，各班组做几件事仍不明确，不能全部覆盖基层班组的工作内容。因此将网公司业务模型与基层工作实际相结合，梳理基层供电局各级的工作事项是业务梳理的重要工作。主要采用“双方向”同时开展的方法梳理：1.自下而上，以业务专责、班组为单位自主梳理分管工作事项;2.自上而下，则以《市场营销业务模型说明书》及《某局班组标准化手册》为参考将管理业务划分到每一位专责，将工作内容划分到每一个班组。
3 清晰作业步骤
回答完营业部负责什么?业务专责管什么?各班组做几件事?接下来要回答班员该怎么干?形成业务梳理最终成品：作业流程图。作业流程图的编制分为现状描述和确认、关键流程确定、流程优化、推行流程几个阶段：
1.现状描述和确认：就是全面了解业务运转现状，明确现有管理规定及规范说明，对比现有管理规定与业务运转之间的差异。找出实际工作与管理规定不一致的地方，找出问题，检讨并解决问题，在不突破原有制度的前提下优化现有制度;遇到确有与规定相悖的地方，分析突破的必要性，以报批的形式寻求突破。
2.关键流程确定：关键流程事实上就是业务的核心流程，可以说其他流程都是为核心流程服务的，是核心流程的子流程。确定关键流程要明确流程的输入和输出、业务的主流程关系以及信息系统流程。
3.流程优化：分为流程的结构优化和流程内部的环节优化，流程的结构优化主要是对业务流程主流程方面的改进，加强流程之间的衔接，通过增删一些作业步骤以提高效率，重新明确流程的控制点。如何设定控制的权限是重点和难点，需要与领导进行充分沟通。
流程内部的环节优化。流程结构优化是流程间的优化，流程内部环节优化则是对流程内部步骤的优化，优化的原则是效率与控制并重。由于各企业流程千变万化，具体优化方法需要结合实际情况进行。
4.推行流程：推行优化后的流程，流程优化后通过与相关部门人员进行讨论等方式，把流程观念灌输给相关人员并进行沙盘演练、试运行等，启动新的流程后要密切关注运转情况，及时解决运转不顺的问题，不断将问题改进，争取得到全线工作人员的支持与理解，以便顺利推行。3
4 结论
业务梳理不仅仅是职能部门的工作，基层单位也需要业务梳理。梳理业务能够帮助我们更好地认识自己，罗湖供电局业务梳理工作既不是是自上而下灌式梳理，也不是自下而上盲目的梳理，而是将两者结合起来。根据实际业务情况进行梳理，即由工作人员根据实际工作事项开始进行编写，继而由相关业务对口专责编写，最后再回到工作人员的整个顺序循环过程。在编写过程中，遇到问题及时进行讨论，使得对工作的认识不断得到统一与深化，所有人员都参与到流程梳理中，不仅发挥了每个人的主观能动性，更使每为参与者重新学习了相关业务文件，提高业务水平。
各班组、各专责岗位的工作职责进一步明晰，工作内容进一步细化。以《市场营销业务模型说明书》为纲领，由专责承接管理事项，班组配合完成各项工作。由于工作职责的明晰和工作内容的细化，班组与专责之间的工作交叉问题也通过这次梳理得到很好的解决。如低压业扩工作，由原来业扩专责负责现场查勘、制定方案，调整至计量及用电检查班负责，符合市局有关管理规定，同时也提高了工作效率。
相关论文推荐：供电企业新发展转变事项
发现了业扩管理中的薄弱环节，由于开展业务流程梳理需要汇集整理大量的文件，确保各项工作在制度规范依据上得到保障，纠正不规范的内容，堵塞了漏洞，使得各班组在工作中能更好的执行各项规章制度。在流程梳理过程中，经过全面系统的总结和归纳，发现我局的日常工作中还存在着营销系统设置的不合理、流程考核时限不合理等问题，这些问题的发现都为我们下一步的工作指明了改进方向。为人力资源完善下一步岗位职责设置、能级管理、绩效考核奠定基础。基层供电局营销业务梳理是一件任重而道远的工作。——论文作者：王慧琴
SCISSCIAHCI
