发布时间：2021-08-02所属分类：建筑师职称论文浏览：1次
摘 要： 摘要建筑业面临挑战行业升级成为时代的要求.经历了几十年的发展中国建筑业虽然发展到了一个较大的规模和较高水平但是同时也逐渐暴露了一些弊病其中行业管理落后、科技基础薄弱、信息流通缓慢、自我更新能力较差、操作层技术水平降低等.这一系列的问题尤其是
摘要建筑业面临挑战‚行业升级成为时代的要求.经历了几十年的发展‚中国建筑业虽然发展到了一个较大的规模和较高水平‚但是同时也逐渐暴露了一些弊病‚其中行业管理落后、科技基础薄弱、信息流通缓慢、自我更新能力较差、操作层技术水平降低等.这一系列的问题尤其是管理落后的问题最突出‚它不仅制约了建筑业适应当今网络经济的能力‚而且影响了建筑业适应市场经济和适应全球化大市场的竞争能力.所以建筑企业的现代化管理势在必行.
关键词现代企业组织;现代管理者技能;团队建设;人力资源管理思维的转变
1建筑企业现代组织
在当今网络经济发展的背景下‚网络经济社会要求建筑企业进行组织结构的变革‚建筑企业内部组织结构由“金字塔型”向“扁平型+网络平台”转变.金字塔型结构是制造业时代企业的代表性组织结构‚在我国计划经济时期‚曾经发挥过巨大作用‚但是这种庞大的总部式的纵向管理一体化的组织结构形式‚往往中间管理者任务目标不清、人浮于事‚内耗型的处理过程使信息处理“时滞”‚不利于创新、管理效率低、环境适应性差等‚所以难以适应当今的信息时代.现代市场经济条件下‚管理组织结构的变革方向是组织结构扁平化、组织决策分散化和组织运作虚拟化.同时“扁平型+网络平台”组织结构形式是网络经济时代的代表性结构‚这种发射状横向联合式组织结构形式是点对点的管理模式‚在这种结构组织中‚负责上传下达的中层管理者已成为多余‚这种组织形式的信息渠道通畅、信息处理及时‚对各种信息能够及时做出快速反应‚并且能有效地实现信息的交流和才能的发挥.
“扁平型+网络平台”组织结构对于政府而言‚能够实施建筑业的网络监管‚并对各建筑企业的经济活动信用记录备案‚完善有形的建筑市场;对于建筑企业‚这种结构形式的企业总部管理机构与项目的管理层进行网络信息连结‚有利于企业各管理部门对整个企业的信息流做出快速反应‚有利于项目法施工中的建设项目管理层与建设项目劳务层的分离‚这种组织形式能促使人力资源供应弹性化‚促使建筑企业庞大的各种人力资源虚拟化.
国外工程项目管理中两层分离的运作模式是：工程公司得到了合约承包一个项目时‚他们会依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经理部”‚简称PMT.形成了相对固定的项目管理层和永远是动态地在各项目、各公司间自由流动的劳务层‚形成两层分离的运作模式.这种两层分离模式有利于劳动力资源的充分利用‚有着良好的经济效益.由于这种模式实现了管理层和劳务层的彻底分离‚建筑施工企业可以自由地根据自身承接项目的多少、大小来临时雇用劳务层的劳动力‚为其完成项目的建设‚从而创造经济效益‚而无须长期“养”着劳务层‚另一方面‚劳务层也无须一辈子死守在一个公司‚可以自由地寻找最适合自己的公司‚以获得最佳的经济效益‚完全没有国内建筑企业员工要“从一而终”‚没有任务只拿基本工资‚甚至只拿生活费的境地.所以‚这种模式能够使企业和员工达到“双赢”.
这种两层分离模式有利于劳动力资源实现全社会的优化配置‚有着良好的社会效益.由于劳动力实现了在全社会的自由流动‚没有条块分割产生的“闲置浪费”‚甚至当建筑业萎缩‚整个社会建筑业从业人员过剩时‚市场会自动调节‚过剩人员为了生存会自动转业‚无须政府或企业去安置.所以‚这种模式有着良好的社会效益.
2建筑企业项目经理应具备的技能
企业管理者不是政客‚是务实的经营管理人员‚掌握商机是企业管理者的天职.优秀的现代管理者的技能是一种稀缺商品‚管理工作要求每个优秀的现代管理工作人员要有情商‚即有效地管理自我以及处理人际关系的能力‚包括自我意识、自我管理、社会意识、社交技能、与人共事的亲和力和品德修养‚要有广博的知识和科学的思维方法‚要有非常强的应变能力和应急事务的处理能力‚要有坚持原则、办事公道、平等待人、作风正派的工作方法.下面列举几个方面的技能：
2.1现代企业管理者与政客的区别
2.2沟通与授权
在建设项目管理的进行过程中‚经常用到亲和力的手段是沟通‚亲和的目的是为了交流、交换信息、拓宽思路和统一认识‚最容易犯的一个错误是不愿意被人说服‚而以说服别人为胜利.“疏而不堵”的处理事情的能力‚应该是一个优秀管理人才所具备的.沟通可以消除误解‚同时可以发现工作中存在的问题‚只有在相互沟通的前提下‚相互帮助才能高效地完成任务.沟通就像一个灵敏有效的神经系统‚又像是机器运行的润滑剂.
很多时候‚项目经理在进行决策时都需要获取大量信息和思路‚需要广泛的讨论‚这些都是辅助性的信息支持‚最终承担和负责的是项目经理.所以为了做好项目‚必须事先对管理人员进行明确‚进行充分的授权‚虽然整个项目是项目经理负责‚但是各职能部门在项目的具体工作时‚项目经理只能起管理上的控制、建议和指导的角色‚不能对具体的内容进行过多的干预.项目团队出现问题并不完全是因为经理层疏于管理‚而是由于项目团队理念出现了问题‚一个有自知之明的团队应该同时掌握自己的优势和弱势所在‚应该明了团队内其它成员的特性‚知道如何取长补短‚还应该知道如何互相沟通.沟通不足‚简单的误解‚可以使最优秀的团队连遭挫折.
团队成员感觉手中无权‚无法开展工作;搞不清自己职权到底是什么.这样的团队注定是要失败的.用“边界管理(boundarymanagement)”这个词来替代授权‚边界管理是一种就一系列约束或边界进行商议并达成一致的方法.团队成员可以以此确定权力的约束或边界‚并在边界内自由使用权力.而这些边界会因每个成员各自拥有的经验和专业知识不同而异.而我国目前在建筑业中‚有许多建筑企业领导担心项目经理有了权利难于驾驭‚所以建筑业中的项目法只停留在形式上.
2.3角色与职责
每个人在项目中的角色和职责在项目管理中必须明确‚否则容易造成人浮于事没人负责‚最终影响项目目标的实现.为了使每项工作能够顺利进行‚就必须将每项工作分配到具体的管理人‚明确不同的管理人在这项工作中的职责‚而且每项工作只能有唯一的负责人.最常用的方式是职责分配矩阵‚对于大型建设项目‚可在不同层次上编制职责分配矩阵.
目前‚建筑业中的项目经理往往是一言堂‚其实项目经理并非团队‚往往会因为他个人的意愿取代该项目管理团队的任务‚其结果就是偏激的管理模式.一个优秀的项目经理应该和项目管理团队通过公开讨论有关任务寻求解决之道‚优秀的团队是互补的.谁负责哪些方面?从什么时候开始的?我们怎样通过和同事交流来确认自己是否处在正确的定位上?项目团队是如何运行的?项目团队中是否有人隐瞒信息‚不与他人分享?是否有人在他人遭遇困难时袖手旁观?这些问题必须清楚.
2.4激励与信任
在项目管理中‚建立一套有效的利益激励机制是非常必要的.团队中每个人的发展前途应该充分得到重视‚由于企业发展‚技术和管理是两大要点‚而职工的前途也在这两点上发生分歧和统一‚所以建立管理晋升和技术晋升的途径‚能有效满足不同人的不同需要.在管理的过程中‚物质奖惩一定要慎用、少用‚因为有时不但起不到激励的作用‚反而会造成不必要的麻烦‚增加攀比、猜忌等矛盾‚进而破坏了工作氛围.
加强感染性的情感激励是一种有效的精神层面的管理技能.现代管理学认为开发人潜能的最有效的方法是“感情投资”‚积极关心职工的生活‚解决职工的后顾之忧.3M公司邀请职工的家庭成员参加高层职工的培训‚向他们解释这些职工工作的艰辛‚并希望取得她们的理解和支持.遗憾的是在建筑业中‚尤其是在建筑施工企业‚由于劳务层一般多为体力劳动者‚许多项目管理团队没有意识到这些人员也需要情感.其实在建筑项目中‚最有效的情感激励方式就是对人真诚、尊重和信任‚充分有效的授权和对成绩及时有效的肯定.所以对每个职工的工作认可‚及时、公开的表扬就显得很重要了‚那代表着肯定和认同.
信任是项目团队的血液‚如果有人失信于其它成员的话‚就意味着他将会被驱逐出团队‚修复信任的最好办法就是从不破坏它.如果管理者不懂得尊重人‚一切都无从谈起‚坚信“只要是个人‚就有比自己强的地方‚就有用”.这个尊重是有形的‚对人的守时、守信、虚心听取意见就是尊重‚最可贵、最有效的尊重是信任.而建筑业中的项目经理一言堂就是对团队成员的不信任、不尊重.
2.5领导与服务
项目经理在满足不同人员需要时‚团队成员可能希望你扮演不同角色：父亲(母亲)式的、暴君式的、牧羊人式的‚还有朋友式的.项目经理不可能扮演所有这些角色‚但如果一点也不在乎下属对你扮演角色的期望‚同样也是失败的团队领导者.明智的项目经理采取团队成员之间相互制衡的组织方式‚使每个成员之间得到相应程度的动力、指导和许可‚从而能够部分满足每个人对领导角色的需求‚充分理解和赏识不同成员之间的互补性.
作为项目经理一旦决定对危害团体利益的人和事采取行动‚就一定要坚决有力‚次数上要尽可能少而精‚力度上要尽可能“稳、准、狠”.因为在群体里头‚特别好的和特别坏的都是少数‚绝大部分人是集中在中间的‚榜样的力量是无穷的‚决定这个群体性质的关键就是看哪头得势.作为一个团队建设者‚就是要惩恶扬善‚树立正气‚形成良性循环.
项目经理在项目团队中要树立服务的意识‚这是项目团队建设的核心内容.换句话说‚组织者的任务就是把台子搭好‚让团队成员把戏唱好‚不要担心会被下属抢了风头‚不要吝啬在上司面前肯定团队成员的成绩.这里需要指出的是服务不等于迁就‚是有原则的‚也是在自己能力范围内的.总之‚一位优秀的项目经理应该热心、诚恳、负责任‚肯和团队成员交朋友‚加上一些必要的领导艺术技巧和上司的支持‚那么你将是一个成功的领导者.
3建筑企业项目团队建设
现代建筑企业团队是对项目从人、机、料、法、环等各个方面进行统筹计划调度‚督查项目实施过程‚解决项目进行中各类矛盾‚确保项目按期完成的一个团队.
团队建设包括为提高团队运作水平而进行的管理和措施.例如：在劳动资源计划过程中邀请劳务层的作业队主要成员参加‚并建立发现和处理业主工期需求变化的应急方案;项目团队方向、目标和任务应尽早明确‚并明确每个人的职责和角色;增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会‚如工作之余的聚会、郊游等‚提高团队成员之间的了解和交流.这些措施作为一种间接效应‚可能会提高团队的运作水平.
由于沟通在项目中的作用非常大‚如果团队成员不在相同的地点办公‚势必会影响沟通的有效进展‚影响团队目标的实现.因此‚项目组织工作环境从形式上要集中安排‚例如‚施工现场设立项目组织综合管理办公室、劳务层调度室等‚办公区域张贴进度计划及各种新信息.并采取面对面的会议形式进行相互之间的交流.在某些较小的工程项目中‚项目经理可能是由技术骨干转换过来的‚他对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多‚经常容易造成团队成员之间的关系紧张‚最终影响项目的实施‚所以就需要掌握更多的管理知识以适应项目管理的需要‚同时‚有效的团队建设也就更能显示出巨大的作用.
团队建设必须要有明确的奋斗目标‚项目经理和目标之间关系就象播种者和种子一样‚项目经理将一个上司理念播种下去‚然后悉心呵护并保持它在成员心目中的生命力‚通过各种努力‚要让团队成员领会到并接受它.传播前景理念恰当的方法是将每个成员各自的愿望和需求同团队前景紧密结合起来‚平等对待每个成员‚除非成员们自己愿意接受你的理念‚你不可能越俎代庖强迫他们做些什么.
相关期刊推荐：《河北建筑工程学院学报》本刊是以建筑工程技术为主的综合性学术刊物。主要刊登建筑设计、建筑结构、建筑材料、建筑施工、给水排水、环境工程、暖通工程、建筑机械、工业自动化、计算机技术、建筑经济与管理等学科及其交叉学科的基础理论研究、应用研究及科技开发领域的学术论文、报告、综合评述等。读者对象是从事建筑工程科研、设计、施工等方面的科技人员、管理人员及教育工作者。
4新世纪企业人力资源管理思维的转变
人力资源已经成为企业资源的核心‚当代企业管理也就成为以人为中心的管理.人力资源以其创造性和可持续利用性铸造了物质资源.人力资源管理‚应该坚持以人为本的人性化管理‚必须尊重职工的主体意识‚着力培育职工的献身精神和忠诚度‚不断激发职工的创新精神‚努力为职工构筑施展才华的舞台‚构造有效的激励与约束机制.通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过：“你可以拿走我全部的资产‚但是只要你把我的组织人员留下来给我‚五年内我就能把失去的全部资产赚回来.”这也深刻说明了当代企业管理中‚我们必须充分重视人力资源管理.
企业与人一样都是生活在现实与理想相结合的边缘地带‚在计划经济条件下‚人员一旦进入企业即为长相守‚但在市场经济下‚只有双方的价值观一致才有存在的可能‚所以客观上职工长期在企业工作是相对的、走是绝对的‚只是时间问题.这就需要企业职工梦想与企业的价值观做充分的吻合‚好比画个图‚以企业的价值观为半径画圆‚再把职工的价值观一样画个图‚两者重叠一起‚相容性即结合点‚既然注定不能长相厮守‚那人力资源管理的存在意义就是使曾经拥有的岁月变的尽可能的长.科学的人力资源管理机制是以人为中心‚有的企业却把人才视为企业的财富.
人才的教育培训是最有效的企业投资‚不仅可以使企业以极小的投入换来无尽的收益‚更为重要的是通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头‚有贡献也有所补充‚从而更加忠实于企业.从企业角度考虑‚雇佣一个职工‚是为了利用职工的价值来实现企业的成功‚而从职工角度分析‚加盟一个企业‚是因为这个企业能够提供发展的空间.合理的人才培训‚不能简单地看作工作技能培训‚更重要是对其团体精神的培训.鼓励集体学习制度‚让学习成为连接职工之间相互沟通、相互促进的工具.通过团体精神培训‚不但可以加强团队建设‚增强企业凝聚力‚同时还能让职工认识到离开团体将难以生存的危机感.
由于在建设项目工作中人力资源的需求不是很连续或者不是很平衡‚容易造成人力资源的浪费和成本的提高.目前采用网络计划优化的方法‚将工作的次序进行适当调整‚削峰填谷‚形成人力资源需求的平衡‚从而降低项目的成本‚降低人员的闲置时间‚以防止成本的浪费.
最后‚还需要建立一套完整的、合理的末位淘汰约束制度.竞争是不可逃避的‚优胜劣汰又是不可违背的‚在大力提倡人才激励的同时‚也应该确立人才竞争来完善企业发展中人力资源管理体系.激励与约束的目的在于引导职工以自己的全部精力为实现企业目标而努力奋斗‚建立一套合理的约束机制‚有利于企业的可持续发展和良性竞争.
5结束语
建筑企业现代化管理的目标是保证工程建设项目的成功‚建筑企业进行组织结构的变革在我国还需要排除来自旧的计划体制的观念束缚‚在建筑企业现代化管理中‚还有许多管理盲点‚从建筑企业现代管理者技能、建筑企业项目团队建设到企业人力资源管理等都必须进行思维的转变.建筑企业管理人员应该学会改变计划经济时代的不适应市场经济的企业领导政客化、企业管理理论政治化的理念.认识诸如“X”理论(人之初性本恶)、“Y”理论(人之初性本善)、海尔的6S管理等等一系列管理理论‚从而改变建筑企业领导心智模式、改变时空的障碍‚并多角度看待世界‚最终建立我们建筑企业的美好远景.——论文作者：李绍刚
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