发布时间：2020-04-14所属分类：经济论文浏览：1次
摘 要： 摘要：提出了金融机具产业化阶段项目管控能力的评定方法和提升途径，依据专业的测评标准锁定突出问题，对问题进行剖析，确定产生原因，利用QC质量攻关、PDCA等质量手段提高产业化阶段的项目管控能力，从而达到企业降本增效、提升市场竞争力的目的。 关键词：
摘要：提出了金融机具产业化阶段项目管控能力的评定方法和提升途径，依据专业的测评标准锁定突出问题，对问题进行剖析，确定产生原因，利用QC质量攻关、PDCA等质量手段提高产业化阶段的项目管控能力，从而达到企业降本增效、提升市场竞争力的目的。
关键词：金融机具产业化QC质量攻关项目管控
0引言中国人民银行日前印发《金融科技(FinTech)发展规划(2019—2021年)》，强调金融和科技的合理应用，要求金融服务提质增效。金融行业的发展离不开金融机具的保驾护航。金融机具既是金融科技的载体，也是金融服务的具体表现形式。近年来，金融机具的概念突破了自动存取款机的范畴，智能终端机、移动超柜、智能政务机、扎把机、硬币清分机、票据鉴别机、证件鉴别机等品类层出不穷。
金融机具表现出时尚化、个性化、定制化、专业化的产品属性，研发过程也由常规的产品开发逐渐转变为项目开发(或敏捷开发)。2016年，一款金融机具的开发周期为6个月，但2018年已缩短为2个月。金融机具的开发周期不断缩短就导致其产品转化周期也在不断缩短。统计结果表明，恒银金融科技股份有限公司的新产品产业化周期由2016年的20天缩短为2018年的3.3天。
面对严峻的市场形势和竞争环境，公司要想谋生存求发展，就必须顺势而为，提升产品转化率，即提升产业化阶段的项目管理能力。公司决定聘请专家学者为专业指导，抽调各部门骨干成员成立攻关小组，运用质量管理方法、PDCA原则、项目管理等理论知识，对金融机具产业化流程重新梳理，从而提升产业化阶段的项目管控能力。
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本文围绕提升金融机具产业化阶段的项目管控能力这一课题，阐述了攻关小组遵循PDCA循环原则，在活动计划、现状调查、目标设定、原因分析、要因确认、对策制定、对策实施、效果检查、经济效益共9个环节的具体活动，最终达到提升产业化阶段的项目管控能力这一目的。
1攻关活动
1.1活动计划
攻关小组成立于2018年10月1日，活动计划遵循PDCA循环原则，从2018年1月至2019年6月依次展开，具体见表1。
1.2现状调查
①2016年，公司增加新产品13款;2017年，公司增加新产品25款;2018年，公司增加新产品78款;2019年，公司增加新产品预计超过100款(注：截至2019年6月20日增加新产品56款)。新产品的产业化周期从2016年的20天，缩短到2018年的3.3天。
②经专业测评(图1)，公司的产业化阶段项目管控能力得分18分，属于“基本规范”水平(向上有“部分成功”“成功”“完全成功”)，存在很大的上升空间和经济潜力。
③对2018年10～12月产业化阶段的34个新项目的产业化工作及技术文档进行统计分析。其中，产业化启动会及时率为61.76%;“项目总结报告”完成率73.2%;“信息联络单”、问题解决方案、经验总结等无跟踪、无反馈。
1.3目标设定
项目产业化阶段是公司将知识转化为营业收入的重要过程，加强产业化阶段项目管控能力对产品质量有重大意义，进而可以提高公司竞争力及品牌信誉。但产业化阶段的产业化启动会及时率有待提高，管理流程中不规范且未形成闭环管理。通过分析讨论，攻关小组依靠成员丰富的工作经验和理论知识，通过进一步完善流程管理，可建立系统的项目管理体系，最终实现产业化阶段的项目管控能力达到“部分成功”的评定标准。
1.4原因分析
小组成员依据现状调查，围绕制度和流程、人员、信息传递、执行力4方面，运用思维导图进行原因分析，如图2所示。
1.5要因确认
运用思维导图，攻关小组分析出末端因素11条，分别是：无项目责任制、无统一的管控文件、第一责任人不明确、缺乏管理理论学习、项目管理工具运用不熟练、产业化启动会及项目总结报告内容不全、技术文档受控周期长、文档下发难以达到执行层、信息联络单无跟踪和反馈、公司决策在执行过程中未被贯彻、缺乏执行力的塑造(表2)。攻关小组利用要因确认法对11条末端因素逐一排查，最终认定3条关键因素，分别是：产业化启动会及项目总结报告内容不全、文档下发难以达到执行层、信息联络单无跟踪和反馈。
1.6对策制定、实施与效果检查
针对3条关键因素，攻关小组成员分别制定相关对策并实施观察。
①针对产业化启动会及项目总结报告内容不全，增强产业化阶段项目组对产品技术输入的索取意识，明确产业化启动会的召开时间，规范“项目总结报告”的填写规则，建立产业化阶段产品技术文档目录，明确客户需求、项目背景、项目组成员、关键技术等多方面的信息输入。
②针对文档下发难以达到执行层，攻关小组成员对产品技术文档查阅权限进行重新梳理，根据各部门的工作需要开通相关内容的查阅权限，让一线人员可直接、快速地得到技术文档，且解决了TDC与各部门文档管理的版本不一致问题。
③针对“信息联络单”无跟踪、无反馈，研发工程师对在途、在制、在线产品进行技术改进的决策通过“信息联络单”传递给生产和客服体系。“信息联络单”既要正向传导，也要逆向反馈。攻关小组主导建立“研究院—制造—客服”间的跟踪、反馈机制。由项目经理建立“信息联络单”明细并与项目及订单进行绑定。当制造环节执行生产订单时，同时执行“信息联络单”的内容，并向研发工程师反馈执行情况。研发工程师和客服工程师负责验证方案和执行效果。
经调查跟踪，2019年5月6个新项目的产业化启动会及技术交底准时率和齐备率均达到100%。新项目产业化阶段，执行层文件齐套率达到100%(除母盘及固件齐套率为67%)。全月共下发10份“信息联络单”，结果为9份已执行并反馈结果，其中1份方案评估不可行需要再次优化，调查结果验证此机制可行。经专业测评，公司的产业化阶段项目管控能力在技术交底、信息传递、响应速度方面得到显著提升，最终得分21分，达到“部分成功”水平(图3)。
2经济效益
此次攻关活动的经济效益主要表现在以下3方面。
①缩短新项目产业化周期(A)。巩固期内产业化项目数平均13个/月，产业化周期由10天缩短为4天，产业化工程师薪资按350元/天计算，每月可节省人工成本2.73万元。
②降低生产及运维成本(B)。生产中心每天产出设备100台，每台降低制造及运维成本450元，每月可节省成本135万元。
③提高客服人机配比(C)。通过提升产业化阶段的项目管控能力，客服技术中心将人机配比率从30台/人提高到45台/人，按月产3000台计算，每月节省人工成本19.8万元(客服人均工资6000元/月)。
总经济效益=(A+B+C)×12=(2.73+135+19.8)×12=1890.36万元/年进和创新，最终实现管理能力的提升并取得巨大的经济效益。■
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