发布时间：2021-05-19所属分类：免费文献浏览：1次
摘 要： 企业改革与管理
《国有酒店成本管控存在的问题与优化措施》论文发表期刊：《企业改革与管理》；发表周期：2021年04期
《国有酒店成本管控存在的问题与优化措施》论文作者信息：陆咪妮
摘要：成本管控是酒店管理的一项重要内容。在当前严峻的市场环境下，国有酒店更应树立成本管控理念，落实有效的成本管控措施，做到事前预算、事中管理、事后分析，合理控制成本，提升盈利水平。本文就国有酒店在成本管控方面普遍存在的一些问题，提出了优化建议。
关键词：国有酒店;成本管控;问题与优化
国有酒店在积极开展业务转型、拓展大众消费市场的同时，应加强成本管控，这是国有酒店得以继续生存及长期发展的重要措施。目前，市场上的国有酒店品牌溢价普遍不高，而人工价格、原材料价格逐年上涨，蚕食了利润空间。因此，加强成本管控是保持和提升酒店经营利润率、提升国有资产收益率的重要手段和举措。
一、国有酒店成本管控存在的问题1·管理理念陈旧，管理手段原始国有酒店的成本管控普遍着眼于降低原材料的采购价格、压缩人工编制和薪酬等有形成本费用的管控，而忽视人工工效低、质量监控不到位、管理流程不合理等带来的隐性成本。在管控方法上，则多采用人工统计填报方式，习惯基于历史数据比对，采用指标硬性压降的方法，而弱化分析成本本身的合理性和其中可以改进的空间。同时，对于行业及市场的发展趋势，国有酒店往往不够敏感和主动，或者决策流程过长，错失了决策转型的最佳时机，导致酒店处于被动和被迫的不利境地，并要承担额外损失，这不符合现代广义的成本管控理念。
2管理浮于形式
多数国有酒店的成本管理过于注重形式，现行的成本管控制度，或许已经不符合当前业务和环境下的管理需求，若管控措施仍然因循守旧，只固执于所谓的“形式到位”，而不去评估实际执行效果，会造成管理漏洞，也会造成人力、物力资源的浪费。例如：书面审批流程与操作流程分离进行，纸质审核流程未起到实际审核和把关的作用;用员工平均培训小时数来衡量员工培训工作，但并未辅以培训结果考核措施来检测培训效果等。前者未形成有效的事前管控，后者造成时间及人力资源浪费，不符合成本效益原则。
3人工效率较低
人工成本在高星级酒店的占比通常在30%至35%左右，合理控制人工成本是酒店成本管控的一项重要内容。国有酒店在人工成本管控方面，普遍工效较低。一是由于人员委派或调拨等历史原因，员工素质和效率参差不齐，导致岗位、职责、薪资设置不尽公平合理，造成酒店人工成本虚高、薪资体系混乱;二是国有酒店对企业文化建设以及人才梯队培养的重视程度不足，员工培训走过场、人才提拔机会少，不能充分激发员工的工作积极性和对本职工作的热爱，导致工作效率低，服务输出质量不高，而新进员工忠诚度低、流动性大。基层服务人员流动性高，又会导致重复培训成本，而且员工达到技艺成熟需要一个成长期，这实质上也形成了酒店的隐性成本。
4成本预算及考核机制不严
国有酒店设定绩效方案时，往往只对收入、利润以及体系内的专项指标设定考核目标，而对成本预算相对宽松，一般不直接作为与绩效挂钩的指标。在收入、利润指标达成的前提下，只要不发生重大经营问题，对于成本费用的预算完成情况及合理性通常不予追究，通常不会主动去研究和发现成本管控中的问题。由于预算数据是基于历史数据编制的，这会导致一些长期存在的成本问题一直被掩埋忽视。
二、国有酒店成本管控的优化措施1紧跟市场及行业最新发展趋势，学习先进的成本管理理念
现代成本管理是动态的、全局性的成本管理，而不是割裂的、静态的、单纯费用项目的管控，应站在公司战略发展的高度，以长远发展的眼光，合理配置公司的各项资源，而并不是一味地压制和缩减费用。现代酒店成本管理应兼顾目的性、创新性、战略性、系统性、激励性、相关性、成本效益等原则，以实现酒店战略目标为最终指引，制定酒店成本管理的系统性方案。近年来，酒店业市场变革迅猛，国际高端酒店品牌开始进攻中端市场，国有酒店应重新审视自身的市场定位和发展前景，不断调整发展战略，学习更新迭代的管理理念，升级成本管理方法和手段。
2.积极推进数字化转型，提升信息化管理水平
(1)重视开发和建设过程，不断优化内控制度
目前，市场上基本没有现成的可以直接复制应用的酒店整体信息化管理系统，现有的主要是前台管理系统，而对于后台的成本管理、人力管理则大多没有涉及，或者并没有打通。而且不同酒店主体经营情况各异、酒店管理细节繁杂，无法直接复制，要做到管理系统贴合运营，开发和建设过程是重中之重。酒店应以前瞻性的眼光全方位审视和梳理自身业务模式和规范，同时，选择合适的软件产品，反复模拟论证，搭建出有效可行的系统框架。在后续实施过程中，也应精雕细琢，双向调整系统设置和管理流程规范，不断完善，并以内控制度固化下来。
(2)加强制度执行监督
理想的酒店信息化管理系统，可以将后端的采购系统、库存管理系统、人事管理系统、与前端的前台系统及餐收系统打通联动，实现业务审批、物料流通、人员调配等全方位全过程的控制和追踪。比如，物料管理方面，可以实现从采购比价到验货入库、领用出库的全过程追踪;再比如，对人员的管理，可以实时监管员工工作状态、在线进行工作分配等。值得强调的是，要加强制度执行的监督管理，要严格执行定期盘点，并及时将盘点结果录入系统;所有的人员和工单都应记录在系统中。若系统数据不全，不能全面收录酒店的业务运作信息，那么系统输出数据及分析结论都将失去意义。
3加强采购控制
(1)提升采购技能
酒店可以通过跨区货源比对、全年订货集中谈价等方式，综合考虑品质、价格、运输、供货时限等因素，在全国甚至全球范围内择优选择合作供应商。现如今运输行业发展迅猛，运输时效和运输技术都不断提升，地域已不再成为采购的一种限制。比如：沿海地区的海鲜采购，可以与供应商签订全年的供应协议;部分肉类鲜肉与冻肉的价格差异很大，可以多使用在宴会、会议等团体性业务;水果原产地进价较低，应更多采用原产地直供的方式。
(2)关注政策动态及行业新趋势比如，近年来低碳环保的理念逐渐渗透酒店业，政府大力倡导绿色消费。可以预见，为了减少环境污染，未来有偿用品将逐步替代一次性用品，那么酒店的采购方案也应与时俱进。考虑到部分客户会趋向于自带洗漱用品，酒店一次性洗漱用品总体消耗量会下降，而且客户对付费用品的期望值会有所提高，所以酒店采购时，在质量、进货量、品种、材料选择上都应有所调整。
(3)控制采购量或改变采购模式合理采用经济订货量模型，除了可以减少存货对资金的占用，也是降低存货过期变质、过时弃用的风险。同时结合酒店定位，也可以考虑改变现有的购销存业务模式，部分货品采用供应商实时订单配送模式，或合作分成模式。如现有的客房迷你吧，可以考虑与第三方公司合作，这样既能节省物料储备，也可以节省退房检查、进房摆放的人工，同时也可以将有限的客房空间释放给客人。
(4)重视货物验收
验收环节是酒店把控产品品质的关键环节，“货不对版”会造成严重的品控及成本问题。尤其是餐饮原材料，如果品质不过关，首先会影响菜品，此外，会由于次品率高而导致过高的损耗率，那么价格谈判降下来的利润空间会被完全浪费、甚至反超。因此，应设置验收监督机制，加大检查力度，以及征询使用部门意见，一EEa题，必须予以严.。
4加强人工成本管理
(1)加强人力资源规划
根据酒店战略发展需求、管理手段升级需求，酒店应优化人力资源配置、调整岗位设置，重视专业领域人才培养以及梯队建设。这个优化的过程符合优胜劣汰的自然规律，最终能提升效率、节省人力资源。如，在酒店信息管理系统建设时，要及时配备适应新岗位要求的人员。虽然从短期看，增加了酒店的人工成本，但在系统上线后，整体人工可以精简，而且管理提升所带来的效益提升将是长远的。
(2)重视并加强有效培训
培训要有针对性，对于基层服务人员，要重视服务质量培训、专业技能培训;对于管理人员，尤其是新进基层管理人员，除了基础业务外，还要重视管理能力的培训。培训切忌流于形式、走过场，应适当辅以考核及监控，使培训发挥应有的作用，使新员工能尽快胜任本职工作，老员工提升专业技能，管理人员提升管理能力，最终提升酒店整体工效。
(3)灵活选择用工方式
旺季以及短期业务量集中的时候，在餐饮服务、客房清洁等非关键岗位，可以多选择临时工、实习生等用工方式，避免因固定劳动合同的限制，导致淡季人工成本过高。
5强化监督与考核
(1)加强执行监督
确保成本管控的各项制度和措施能正确有效地执行，从而及时发现问题、扶正偏差。并应设立一定的奖惩措施，对违反操作规则的行为予以惩戒警示，以确保制度的威严效力。
(2)强化预算管理，建立责任考核制度首先，夯实核算和基础计量，从符合成本管控需求的角度细化核算颗粒度，使决算报表数据能可靠、便捷地获取，能有效支持预算及考核管理。例如，如果考核指标要分解到区域和班组，则核算也应细分到区域和班组，如果是通过后期人为加工得出的数据，则预算及考核执行就会缺少公信力和说服力。
其次，成本考核指标的设定应具有合理性、针对性。考核指标一般由酒店财务部牵头制定，应在历史数据、标准成本、行业标准等相关数据基础上进行详细测算，充分论证其中的动因关系，并与各责任部门充分沟通，在双方达成认可的前提下推行。
参考文献
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