建筑施工企业全面预算管理存在的不足点及改进

发布时间：2021-05-10所属分类：免费文献浏览：1次

摘 要： 房地产世界

《建筑施工企业全面预算管理存在的不足点及改进》论文发表期刊：《房地产世界》；发表周期：2021年05期

《建筑施工企业全面预算管理存在的不足点及改进》论文作者信息：丁雪蕾

　　摘要：目前，大多数企业已经在内部实施全面预算管理，其将对建筑施工企业的经营管理产生深刻影响，尤其是高水平的全面预算管理能够有效提升企业的经营管理水平和经济效益，并在一定程度上影响企业未来的发展方向。

　　关键词：建筑企业;预算管理;存在问题

　　市场改革进入深化阶段，越来越多的企业开始实施全面预算管理制度，更加重视施工项目的预算指标流程的细化工作，努力实现预算管理和企业战略的有机结合，从而达到推动建筑企业的经营目的。全面预算管理是指依据企业的战略发展目标，全面预测企业的经营活动和财务结果，并对各项经营活动的资源进行合理、科学的规划和分配，做好企业内部的人力、物力和财力资源的规划工作，以保证资金能够在项目施工中被合理使用，从而完成战略发展目标。

　　1建筑施工企业全面预算管理存在的主要问题

　　1.1对全面预算管理的认识不深入

　　做好全面预算管理，重点在一个“全”字，即全员、全面.全程。集权管理模式常见于传统建筑企业的预算管理中，在这种模式下，预算管理通常按照指令进行工作，对于一些建筑施工企业，特别是工程项目单位而言，从管理层到作业层对全面预算管理缺乏统一的认识，全员缺乏一定的预算管理意识，保持事不关己的态度，认为预算管理只应该由领导和上级单位负责。

　　全面预算与财务预算具有明显区别，因为财务预算是全面预算的重要组成部分，它主要用于衡量企业的筹资、投资和生产预算结果的价值量。目前，对于大多数企业而言，主要由财务部门负责预算编制工作，相关部门和基层职工很少参与到预算编制工作中，容易导致企业不能全面、客观地开展预算工作，预算的可操作性难以得到保证，使得在企业中推广全面预算变得更加困难。

　　1.2全面预算编制环节存在的问题

　　施工项目具有一定的复杂性。因为开展实施项目需要运用大量的行业和市场数据，高质量和高效率的预算编制需要高程度、高信息化、高标准的预算定额、高水平的业务能力。而在前期项目预算管理中，很多企业难以做好对整体工程的统筹规划工作，只能以合同为前提，依据合同工期、配置的人员、投入的设备及相关管理经验来决定预算编制数据，在此条件下得出的预算并不具备指导作用，也难以有效地进行早期潜在风险的识别和防范工作。预算编制没有发挥全员作用。对于大多数的企业来说，通常由项目负责人带领相关职能部门完成预算的编制工作，而作业层全程没有参与其中，企业忽视了作业层员工的积极性、主动性和创造性，他们只须在预算执行的过程中听从企业的安排即可，这样容易引起员工的不满甚至是抵触情绪，阻碍了全面预算的执行。

　　单一的预算编制方法。增量预算法是当前比较流行的全面预算编制方法，这种方法简单容易执行。建筑施工企业通常会根据上年度的预算发生数来编制本年度的预算，预算调整是以收入、利润等指标为基础，采用这种预算编制方法，预算数据的可信度难以保证，预算的编制不能真正地服务于项目，忽视了上年度数据的偶然性和合理性，容易使得预算标准不一致，也不利于提升员工的工作积极性。

　　1.3预算的实施与控制环节存在的问题

　　全面预算管理工作的重要环节是预算的实施和控制，而现在建筑施工企业普遍存在的问题是没有建立系统的制度体系为实施和控制环节提供保障。大多数的施工企业并没有设立专门的部门或预算管理委员会，管理流程、审批权限和控制体系方面的制度有待建设，而且只是建立了笼统的预算管理总体目标，总体目标并没有进行层层细化，导致上下级缺乏联动性。预算控制松紧不一，同时也缺乏科学的预算调整机制，在预算出现偏差时只能借助调整预算外支出来解决。预算管理具有动态性，在预算执行过程中，容易出现数据延迟传递、监控不到位、实际超过预算等问题，而这些问题常常是在财务审核完成后和预算数据汇总后才能被发现，所以无法及时发现和解决问题。

　　1.4预算评价与考核环节存在的问题

　　进行预算绩效评价有助于预算的执行和完善，而现在的预算评价和考核环节缺乏相应的体制机制。首先，许多施工企业没有对预算的执行情况进行绩效考核，导致其缺乏科学的考核评价标准，无法形成良好的成本节约氛围，也使得员工降低了提升企业经济效益的主动性。对于那些实施了预算评价与考核的企业，其在制定考核标准和权重指数时带有明显的主观性。项目执行方通过一系列手段进行造假来获取更高的绩效奖励，甚至为了自己的利益而牺牲其他部门的利益。其次，预算评价后的反馈和整改能力有待加强，施工企业往往不能及时进行结果反馈和整改。当发生问题时，执行方或基础作业人员不知道问题发生的源头。要想发挥预算管理的作用，需要针对执行过程中的短板开展补救工作。

　　2加强企业全面预算管理的建议

　　2.1建立健全全面预算管理组织机构及制度

　　只有打造全方位的预算管理组织体系，全面预算管理才能正常运行。企业应设立预算管理委员会，其职责是制定预算目标、审议预算制度、进行绩效评价;并成立由战略投资部、办公室、人力资源部等组成的全面预算管理中心，做好职权划分工作，预算管理中心需要做好所属分公司的日常管理工作，全程参与到总体预算中，制定并改善预算管理制度与方案。管理中心还应开展指标细化工作;各子、分公司的预算工作由专门成立的预算管理工作组负责。企业可以开展多渠道方式让员工真正了解全面预算管理，比如，可以借助简报、微信公众平台等方式，这样有利于培养员工的预算意识和理念。另外，企业还须定期开展预算管理培训与经验交流研讨会，充分发挥每位员工的智慧。

　　2.2预算编制中的集权和分权有机结合

　　编制全面预算管理需要发挥企业战略目标的导向作用，在编制过程中要牢记“上下结合、横向配合”的原则，以达到集权和分权有机集合的目的。预算编制需要进行必要的分类，比如，可以按业务领域或板块进行分类。企业需要考虑预算目标的可行性，还要兼顾目标的弹性，保证预算负责人能够完成各自的责任和目标。

　　要从多层级、多维度开展预算编制工作，以保证预算编制的效率和质量。首先，预算管理委员会提出本年度的总体经营目标，然后要对总体目标进行层层分解并对相关指标具体化，完成这一步时，需要注意各自分公司的经营范围和不同时期的施工重点。其次，预算管理中心需要根据项目的实际情况和具体要求进行财务指标和非财务指标的细化工作，比如，可以按合同的签订、施工技术方案、人机材的投入到收入、成本费用、资金等进行分解工作。中心各部门之间需要加强沟通和协调，做好联系工作有利于提高预算编制的质量。同时，各预算管理工作组要开展分级编制工作，从班组成员到作业队、从科员到科室都要参与到预算编制中来，形成全员参与、分级汇总的编制氛围。

　　在编制过程中发现问题时，需要及时与本级部门沟通或上报给上级部门，使发现的问题能够被及时地调整，这样编制预算才能与公司的目标保持一致性，才能编制出综合、系统的全面预算。

　　2.3制定合理有效的执行与控制制度体系，预算与考评—体化

　　各施工企业子、分公司负责预算的执行和编制，预算一旦审定并下达之后将不能被随意修改。各单位的生产经营活动要在预算范围内开展，目标责任需要根据岗位权责进行分解，严格落实预算的执行和控制，使全员参与其中，保证每个人都能各司其职，建立起有效的目标链。预算汇总要做到每月上报，不仅如此，还要对执行情况进行分析研究，通过交流会分享成功经验，并找出预算执行过程中出现的不足及改善方案。

　　全面预算管理的重点之一是建立有效的预算管理绩效考评机制。企业实施赏罚分明的考核方法可以发挥对预算的监督作用，并且能提高员工的参与度，鼓励其进行技术和管理创新。预算评价考核机制应该实现长效化发展。为了进行有效的绩效考评，长短期目标、单一和整体目标要做到有机结合。

　　2.4提高全面预算管理资源信息共享机制

　　信息化为实现全面预算管理提供了加速剂，现代社会网络技术发展日新月异，信息系统被广泛用于全面预算管理中。预算管理工作需要对数据进行收集、整理、分析，严格掌握成本、资金、人员等资源。通过整合成本预算系统和其他职能部门相关的信息系统，实现资源数据一体化，以达到共享和传递的目的，这样不仅能提高预算编制的质量和效率，而且可以降低工作的重复率，防止人为因素对预算管理产生干扰。